知識工作者可以管理嗎？ - 李誠

一、為什麼要談知識工作者的管理？什麼東西需要管理？珍貴的資產與大量的資源都要管理。因此，在工業革命之前，一般工作場所的員工人數很少，沒有管理的問題，但在工業革命以後，新的生產設備使工廠雇用了成千上萬的工人。想應付眾多的員工，就必須加以管理。於是在一九二○年代，工廠出現之後，美國首先出現了泰勒的科學管理，與福特的生產線管理。優良的工廠管理，使美國製造業的競爭力，位居全球之冠，因此美國生產的產品席捲世界。其後，服務業管理制度的出現，也使他們的電影，唱片，球賽行銷全球。
同理，一九八○年以前，知識工作者的人數很少，生產線上的工人卻很多，所以大家談工廠管理，而不談知識工作者的管理，但在二十世紀後期，西方工業化國家開始發展知識經濟，使知識工作者的人數，開始快速增加。在二○○四年，美國的就業人口中，就有34％的勞動力，屬於知識工作者，加拿大有25％的知識員工，英國則有32％。企業面對數量如此龐大的知識工作者，當然要好好管理。一項最新的研究指出，美國1,000人以上的大企業，因為對知識工作者管理不當，錯置人力，讓知識工作者在公司內扮演救火隊，而沒有讓他們好好思考企業長期的發展策略與創新工作，使得企業本身每年平均至少損失1,200萬美元。
台灣自二○○○年以來，也在向知識經濟邁進，知識工作者的人數不斷在增加，因此企業的致勝關鍵，就是知識工作者的績效，所以，企業千萬要讓他們旗下的知識員工充分發揮績效，並要妥善管理。
二、誰是知識工作者？到底那些人才算是知識工作者？有很多人誤認為凡是不用體力，而只用腦力工作的人，便是知識工作者，這是錯誤的觀念。比如，甲公司的銷售員，在辦公室中埋頭為顧客填寫訂貨單、登記送貨地點，並紀錄顧客付帳事宜。上面的工作內容，雖然是腦力工作，但都只是例行事務，並沒有使用知識創造出新的知識，因此這個銷售員儘管在從事非勞動的工作，但並不算知識工作。
知識工作必須把現有的知識，經過思考、判斷、重組等過程，產出新的知識，例如，行銷經理把市場調查及顧客的特性等資料加以整理，再加上其他知識，經過思考、判斷，最後擬出一套行銷策略，這才是知識工作。
美國勞工統計局根據上面的定義，把下列職業歸類為知識工作者：企業與政府機構的中、高階的主管、從事工程、自然科學，人文、社會科學的專家、法律專家、醫生與醫療健保的專家、教育家、藝術品，建築大樓與產品的設計者，大眾媒體與新聞專業人士。其他國家則有不同的定義。
三、知識工作者可以管理嗎？一般而言，知識工作與傳統工作有下列的差別：生產過程的差別：傳統工作者在生產過程中投入的是體力勞務、材料與時間，產品則是實物；知識工作者投入的是知識（是思考、判斷、創新），產品是無形的新知識。
職業生涯的差別：傳統工作者的職業生涯，多數會經過企業的在職訓練；工作經驗的累積；以及職位的調動與升遷。而知識工作者的職業生涯，大部份是受到企業外部的訓練；書籍，專業雜誌的閱讀；學術會議的參與，以及導師的帶領等。
對企業的忠誠度的差別：傳統工作者對企業的忠誠度很高，對自己職業生涯的忠誠度也很高，從不輕言辭職或換工作，因為辭職會讓他們流失在工作上累積的人力資本，造成他們極大的損失。相反地，知識工作者對本身的專業、原則、與同儕的忠誠度很高，但對企業的忠誠度很低，因為他們的人力資本與某一特定企業的關係不是很密切，與他們的專業則很密切，他們在換工作時，不會流失太大的人力資本。
知識範疇的差別：傳統工作者擁有的知識，多半是功能性的知識，如機器設備的操作。此種知識與技術的範疇很狹窄，但是知識工作者的知識範疇，既廣且深，無法在短期內輕易習得。
工作場所的活動型態的差別：傳統工作者在工作場所中，與其他一大群的工作者同時工作，他們的工作需要依賴其他員工的工作成果。如生產線上的員工，在同一生產線上，有很多人從事同樣的工作，他們生產的產品，是靠別人生產好的半成品與加工產品。例如在製鞋廠，有人生產鞋底，有人生產鞋面，有人把鞋底鞋面黏在一起，沒有員工獨立完成一雙鞋子。知識工作者則不然，他們擁有自己的工作環境，並且通常單打獨鬥，或是與一小群人組成團隊，合作完成一個案子。
工作焦點的差別：傳統工作者的焦點是對某一動作或是某一功能的完成，他們的工作內容是客觀的，可以依照事先寫就的工作手冊或是操作規範，照章行事。工作的效果可以客觀衡量。如每小時生產幾件產品。知識工作者的工作焦點則是解決問題，例如解決行銷問題、財務危機、生產績效、或顧客的抱怨。他們的工作流程無法預先標準化，產品的品質也難以客觀評定。正如我們無法以每小時或每週生產幾個行銷計劃，去衡量行銷經理的績效。
技術與知識改變速度的差別：傳統工作者的技術與知識變化不大，雖然近年來，新技術日新月異，但基本上他們的變化仍然不大，一種技術可以用三、五年，仍舊不會落伍。但是知識工作者則不然，他們使用的知識與技術，天天都在變化，改變的幅度也很大，因此終身學習對他們來說，非常的重要。
績效評估的差別：傳統工作者的產品是可以量化，作為客觀的評量，而知識工作者的產品是無形的，生產流程是無法追?，他們的績效是很難加以客觀的評估。
對企業發展影響的差別：傳統工作者對企業發展的影響不大。但是知識工作者對企業的發展卻影響至鉅，但這些影響的不確定性也很高，因為一個行銷策略的成功與否，絕不是在擬訂後便可以知曉，外部環境對此策略推行的成敗有很大的影響。
四、如何管理知識工作者？知識工作與傳統工作有上列的差別，所以，我們不能用傳統的管理方法去管理這群人。那麼，主管該如何管理這群獨立自主，工作流程亦無從標準化的知識工作者呢？知識工作者主管最重要的任務，不再是扮演監督者的角色，他要扮演的角色，是球員兼教練，與知識工作者員工亦師亦友，為他們提供有利創新的工作環境。
知識工作的主管必須要重視招募的工作，招募時，必須要取得具備核心職能與最優秀的人才，因為如果主管錯聘一個不具核心職能的員工，將無法藉著訓練，讓此人發揮己長，對公司產生極大的貢獻，就像我們永遠無法訓練貓咪在水裡跳舞，海豚到岸上捉老鼠一樣。
此外，知識工作者的主管，要建立一個優質的工作環境，利於員工發展創新、分享知識，並且可以持續成長。但是知識工作的主管，本身亦是知識工作者，他們也最不喜歡官僚體制的行政工作，因此，優秀的知識工作者主管實屬鳳毛麟角。企業到底該如何使用一套新的管理方法，有效管理這些獨立自主，工作績效卻攸關企業成敗的知識工作者呢？目前市面上的相關書籍，非常稀少，好在知識工作先驅戴文波特，以長年積累的經驗，分析了百餘家企業、六百多位知識工作者，深入了解知識工作的特性、想法、工作的方法，為我們寫成這本《思考型工作者》，告訴大家，如何經營未來人才，讓知識工作者達成百分百的績效。這是一本是所有企業與機構的上層主管必讀的管理書籍。
(本文作者為美國麻省大學經濟學博士。曾任美國明尼蘇達州州立大學經濟學教授，中華經濟研究院院長，現任國立中央大學管理學院溫世仁講座教授。)