不等 不省 不管 ---作者 趙少康

春 節時我趁華航有包機直飛澳洲大堡礁，參加旅行團8日遊，澳洲是一個適合全家旅遊的好地方，有山、有海、有沙漠、有熱帶雨林、有無尾熊可抱、有袋鼠可餵、有 賭場可玩，這是我第三次去澳洲， 第一次到名列世界! 7大自然景觀的大堡礁，雖然不如大溪地夢幻般的美，但能浮潛在世界最大片的珊瑚礁上，與魚共游，也是很難得的機會。

經濟風暴、蝕掉老本

與台灣只有2個小時的時差以及只有7小時的飛行時間，更可減少長途飛行的不適。   在從凱恩斯飛布里斯班的途中，有一比我晚一期的台大電機系同學跟我說，他在加州矽谷已工作二十幾年， 最近回到台灣，他說光是他們班上就有二十幾人在矽谷工作，常聚在一起開小型同學會， 因受到金融海嘯襲擊，近來心境大變，以前大家都認為人生至此階段，三樣事最重要：即「老伴、老友、老本」，可是經過這麼一陣經濟風暴折騰，「老本」都差不 多搞光了， 能剩的也很有限了。

所以現在大家聚在一起，對人生價值有了新的領悟，即「不等、不省、不管」，    我問他這「三不」到底何所指，他彷彿從工程師變成一個哲學家，

「不等」就是凡事想做就做， 不要再等待，誰知道明天、明年會變成什麼樣子？

「不省」就是當花則花，別省了半天都被別人賠光了， 何不自己享受享受？

「不管」則是到了這個年齡，於公在外國公司不論主動、 被動都會從第一線退到第二線，於私子女也都長大了，要管他們也未必聽、不如別管了。

交淺不言深，我當然不好意思問他「老本」到底賠了多少？

但看來是受傷頗重， 想想看這些台大電機系的畢業生，當年都是第一志願考進去的，到美國苦讀拿到碩士、博士學位， 再到矽谷拚死拚活的幹到5、60歲，好不容易存下的「老本」不是買基金、就是買雷曼債券這類衍生性商品， 而誘人的股票選擇權恐也成空，這些人都是一輩子苦幹實幹的人，也不是什麼貪婪倖進之徒， 居然落到這步田地，人生觀能無改變？

「不等、不省、不管」看似消極，其實卻具有積極的精神，而且處在經濟亂世中，什麼是積極、 什麼是消極，完全都被顛覆了，以前人家說的「你不理財，財不理你」， 卻變成「你去理財，財去咬你」，馬英九、周美青夫婦把餘錢都存銀行，現在反成為受傷最輕者。

該吃就吃、該花就花

「人生無常」，常指「生老病死」，大多數人在經濟上都感到無常，大部分人買股票、 債券只不過想獲得比定存高一點的利息，以抵消通貨膨脹，讓老年有一點依靠，沒想到變成血本無歸，「不等、不省、不管」，有花堪折直須折，莫待無花空折枝， 該吃就吃、該喝就喝、該玩就玩、 該花就花，人人如此，經濟搞不好還會快點好起來。

體驗人生勝過崇尚名牌╱戴勝益：花錢換視野才值得

王品集團董事長戴勝益從小就教育孩子，不能用名牌，愈是名牌加身，和其他人就愈顯得有距離。他打趣的提到：「這樣你的朋友都不敢跟你吃飯，因為你貴氣逼人， 他反而變得像你的菲傭。」 不希望養成孩子過度重視物欲的習慣，因此戴勝益從來不把孩子送到所謂的「貴族學校」，導致「未富先貴」，總是在意別人看法，落入比較的循環。但戴勝益也強 調，「節儉」並不是意味著把自己搞得很寒酸、很困苦，而是生活應該有「捨」才有「得」，把買名牌的錢省下來，一旦有增廣見聞的機會，就不要怕花錢，這樣 「花掉的錢才是錢」！
可以物欲低 但不能沒品味
在戴勝益的欲望管理教育下，即使現在戴勝益的一雙兒女已經負笈美國紐約就讀大學，物質欲望依然很低，身上不僅一堆折扣卡、買東西也習慣比價。
戴勝益提到，去年冬天他發現女兒連續一星期都穿同一件黑色外套，提著同一個白色包包，問她為什麼都穿同一件，女兒的回答是，她只有這件黑色外套，還是比價6間商店之後才敢下手購買，而冬天提著白色包包，不也是創意的表現，貨源來自逢甲夜市，要價500多元。
其實，不若在台灣讀高中時，每個月只有1000元零用錢，戴勝益提供孩子每個月在美國的生活費折合台幣大約是5萬元。「紐約畢竟是個多采多姿的城市，所以我認為錢就應該花在生活體驗上」，戴勝益如此說。
去美國前，戴勝益和孩子們就錢的用途「約法三章」，不需要儲蓄，他希望孩子把錢花在每一場百老匯的演出、去美國的每一州、看每一場球賽，然後多交朋友。戴勝益相信一個人的身價是建立在氣質和談吐上，而不是在行頭上，這樣花錢才算值得。
這印證了他「擴大視野」的金錢教育觀念，就像他認為一般人如果月薪不超過4萬，不要一直想儲蓄。很多人以為省錢是好事，這個月比上個月多省下一些錢，就會 開心的不得了，卻不知道這樣是把自己的生活圈變得愈來愈小。和朋友交際要花錢會捨不得、旅遊要花錢也捨不得、吃美食要花錢更捨不得，久而久之，一直在減少 和他人的互動，不了解社會趨勢，沒有朋友話題的注入，人生視野變得很狹隘，每天生活在斤斤計較上。
在孩子求學的階段，只要有喜慶、公司旅遊、活動，戴勝益就幫他們請假，因為他相信成長的機會不是只有在課內，課外的體驗也很重要。

無後盾 才能義無反顧向前衝
39歲毅然決然離開家族企業「三勝製帽」，選擇自行創業的戴勝益，也認為父母不應該把大筆的錢財留給自己的孩子，他提到，愈是讓孩子從小處於富裕的環境，就等於是剝奪他們奮鬥的希望。
他特別用一則小故事說明：「我家有養一隻雞，每天早上我把雞舍的門打開，讓牠到山上或野外去覓食，等到牠晚上回來時，不僅吃飽了，運動量也很足夠，精神相當飽滿，不太會生病，羽毛顏色也很漂亮，是隻健康的雞。」
「可是有一天，我覺得這隻雞很辛苦，每天都為了三餐奔波，於是我決定跟牠商量，不需要這麼辛苦，家裡後面有穀倉，就把牠丟到穀倉裡去，牠說好哇！好哇！每天2分鐘就吃飽了，然後躺下來睡覺，吃飽睡、睡飽吃，於是逐漸失去生活的動力，和努力的目標！」
戴勝益覺得，如果一個人可以不用經過努力而憑空得到財富，讓自己生活無慮，這樣跟穀倉裡的雞並沒有兩樣。所以，戴勝益明文規定自己的孩子不能進入王品集團，「非親條款」的設立就是不希望孩子失去奮鬥的機會，尋找出一條屬於自己的謀生之道。

「非親條款」果然逼出了戴勝益兒子的潛力，19歲就考上CCIE（美國網路設備大廠Cisco推行的網路工程師認證）的電腦執照，由於考試難度高，加上需 要實驗室實作測試，讓CCIE成為網路證照中的最高榮譽，更有身價鍍金的效果，擁有這張證照，在美國大型企業聘用年薪約美金8~10萬元，而在台灣應有新 台幣100~120萬元年薪的價值。

一直到現在，戴勝益還是很慶幸自己離開了家族企業，才能嘗試到「從零開始」的喜悅。也因為沒有背景沒有退路，才能逼自己面對挑戰，想盡辦法活下去，戴勝益相信「人生有多少挑戰，就會有多少成就」。
獨立才能自我謀生
他提到，通常上一代傳遞的金錢觀念是，要得到自由，必須先擁有財務上的自由。畢竟如果在金錢上或是日常生活開支上有捉襟見肘的情況，每天光是為了打拼生活所需就會變得綁手綁腳，有所限制。然而到最後，往往不顧一切追逐金錢的累積，也習慣用金錢衡量一個人的成就。
對戴勝益來說，人生最重要的事，依序是健康、快樂，然後才是成就（金錢），所以他認為，培養孩子獨立思考的能力，知道人生的價值在哪，並且努力去追求，才是正確的教育方式。
父母與其總是幫孩子安排好他們的生活，不如放手讓他們自己去做。戴勝益在孩子赴美國讀書時，只送他們到桃園機場，等抵達美國之後，申請學校、找住所等一切 事宜都要靠自己，才會想辦法獨立。他相信，等到孩子出社會找工作之後，這樣的歷練和勇氣，也能幫助他們成長，靠自己獲得應有的報酬。

煮酒品劍篇10：海爾、一流三網 － 楊惟雯

轉貼自：大宅配 － 生活美學


1984年12月，35歲的張瑞敏擔任海爾廠長。該年海爾虧損147萬元，生產電冰箱74台。

海爾集團至2001年銷售收入已超過了602億元。海爾取得的這些顯著績效是以其強大的科研開發和生產能力為後盾的，更是以它強大的供應鏈和物流管理為基礎的。

一、獨特的現代物流觀---“一流三網”

2001 年，海爾實現全球營業額602億元人民幣。由於海爾的產品每天要通過全球5萬8千多個行銷網點，銷往世界上160多個國家和地區，每月採購26萬種物料、 製造1萬多種產品，面對如此巨大的交易量和物流配送，海爾決心打造起現代化的物流系統，由此開始了與SAP的合作。

在經過對海爾近期的企業運行資料的大量收集、調查和分析的基礎上，SAP與海爾找到了存在的最大瓶頸，即企業內部的物料管理和原材料採購等方面。

根 據海爾的實際情況，SAP先與其合作夥伴EDS為海爾物流本部完成了家用空調事業部的MM（物料管理）模組和WM（倉庫管理）模組的硬體實施。SAP於 2000年3月開始為海爾設計實施基於協同化電子解決方案mySAP.com的BBP（電子採購平臺）專案。經過雙方7個月的艱苦工作，海爾專案已經初具 規模，並於10月11日使mySAP.com系統下的MM、PP（生產計畫與控制）、FI（財務管理）和BBP正式上線運營。

至此，海爾的後臺ERP系統已經覆蓋了整個集團原材料的集中採購、原材料庫存及立體倉庫的管理、19個事業部PP模組中的生產計畫、事業部生產線上工位的原材料配送、事業部成品下線的原材料消耗倒沖以及物流本部零部件採購公司的財務等業務，構建了海爾集團的內部供應鏈。

由於海爾物流管理系統的成功實施和完善，構建和理順了企業內部的供應鏈，為海爾集團帶來了顯著的經濟效益：採購成本大幅降低，倉儲面積減少一半，降低庫存資金約7億元，庫存資金周轉日期從30天降低到了12天以下。

接著，海爾又建構了基於協同化電子商務現代物流管理系統，此不僅大力提高了物流效率，也極大地推動了海爾的電子商務發展，使得海爾成為中國最大的網上交易產品供應商和電子商務公司之一。

實施和完善後的海爾物流管理系統，可以用一流三網來概括，是一種以訂單資訊流為中心的業務流程再造。其特徵為：
“一流”：是以訂單資訊流為中心；
“三網”：是全球供應鏈資源網路、全球配送資源網路和電腦資訊網路。“三網”同步流動，為訂單資訊流的增值提供支援。海爾通過整合內部資源、優化外部資源。

(一)海爾物流系統提速了對訂單的回應速度

海爾投入鉅資採用SAP公司提供的ERP和BBP系統（原材料網上採購系統），以保證在接到定單的一刹那，所有與這個定單有關係的部門和個人，都能同步地行動起來。

海爾物流的ERP系統包括物料管理、製造與計畫、銷售與定單管理、財務管理與成本管理五大模組。ERP打破了原有的“資訊孤島”，加快了對供應鏈的回應速度。

BBP系統主要是建立了與供應商之間基於網際網路的業務和資訊協同平臺，採購計畫、採購訂單、庫存資訊、供應商供貨清單、配額以及採購價格和計畫交貨時間都通過系統發佈給供應商，使供應商及時備貨和出貨。

現在，海爾供應鏈是按訂單(使用者的需求)進行採購、製造等活動。各部門資訊採同步的模式，極力縮短了對訂單的回應時間。海爾現在完成客戶化定制訂單只用10天時間，而一般企業至少需要36天。

另 外，庫存資金和資金佔用率也有很大幅度的下降，到2001年末，海爾基本實現零庫存。2000年，集團的流動資金周轉次數為3．97次，2001年1～9 月的流動資產周轉次數上升到5．1次；而資本周轉提高到一年15次（2000年），零部件在倉庫的存放時間一般只有3天，最多不少過7天。庫存資金壓縮 67％，呆滯物資降低73．8％。這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。

在建立現代物流系統之前，海爾佔用50多萬平方米倉庫，費用開支很大。為了配合強大的物流流程，海爾改變了傳統倉庫的功能，建立了2座中國規模最大、自動化水準最高的現代化、智慧化立體倉庫。海爾國際物流中心倉庫面積只有7200平方米，但它的輸送量卻相當於一個30萬平方米的倉庫，利用效率提高了幾十倍。

尤 其海爾國際物流中心，為了高速、高品質完成訂單，高速運轉、操作簡單的巷道堆垛機，實現了對貨物的自動存取。鐳射導引的無人運貨車，自動完成裝卸貨物。充 電行走、自動碼垛的機器人，高精度進行著存貨和取貨。在這個投資近億元，相當於平面倉庫30萬平方米的國際物流中心裡，只有19名員工，其中叉車工僅9 位，其效率之高讓人嘆服，海爾物流提高了海爾運作速度。

(二)海爾物流系統也整合了海爾採購系統

海爾物流系統整合帶來的最大效益，就是整合了採購系統，將集團的採購活動全部集中，在全球範圍內採購質優價廉的零部件。

海爾原本一年的採購費用約200億元，約26萬種品種，供應商原有2336家。
2001 年，海爾通過物流整合供應商，加強採購管理，全球集合競價，使供應商的數目減少到840家，國際化供應商的比例達到74％，從而建立起強大的全球供應鏈網 路。GE、愛默生、巴斯夫、DOW等世界500強企業都已成為海爾的供應商，有力地保障了海爾產品的品質和交貨期。

通過整合，利用數量和品牌優勢取得了國內同業的最優價格，而集團採購人員優化後，減少1/3，使採購成本每年也降低4．5％以上。

(三)海爾又整合全球配送網路

在全球供應鏈採購網整合後，海爾又整合全球配送網，使產品可即時按客户要求配送到用戶手中，提昇快速滿足用戶需求的能力。
現在海爾物流配送網路已從城市擴展到農村，從沿海擴展到內地，從國內擴展到國際，目前與300多家運輸公司建立了緊密的合作關係。

二、海爾物流JIT的速度實現同步流程

由於物流技術和電腦資訊管理的支援，海爾物流通過3個JIT，即JIT採購、JIT送料和JIT配送來實現同步流程。

(一)   JIT採購

目前通過海爾的BBP採購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，使下達訂單的週期從原來的7天以上縮短為1小時內，而且準確率達100％。
除下達訂單外，供應商還能通過網上查詢庫存、配額、價格等資訊，實現及時補貨，實現JIT採購。

(二)   JIT送料

電腦管理系統搭建了海爾集團內部的資訊高速公路，並將電子商務平臺上獲得的資訊迅速轉化為企業內部的資訊，以資訊代替庫存，達到零營運資本的目的。

為實現“以時間消滅空間”的物流管理目的，海爾從最基本的物流容器單元化、集裝化、標準化、通用化到物料搬運機械化開始實施，逐步深入到對車間工位的五定送料管理系統。
在生產物資配送方面，實施送料JIT，此加快了庫存資金的周轉速度，庫存資金周轉天數由原來的30天以上減少到12天，實現送料過站式管理。

(三)   JIT配送

電腦管理系統、CRM（客戶關係管理）和BBP電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網溝通的橋樑，實現了與用戶的零距離。

生產部門按照B2B、B2C訂單的需求完成以後，可以通過海爾全球配送網路送達使用者手中。海爾的配送網路已從城市擴展到農村，從沿海擴展到內地，從國內擴展到國際。

全國可調配車輛達1．6萬輛，目前可以做到物流中心城市6-8小時配送到位，區域配送24小時到位，全國骨幹分撥配送平均4.5天，形成全國最大的分撥物流體系。
三、以“市場鏈”為基礎上的業務流程再造

海爾實施的流程再造，是一種在現代物流基礎上的業務流程再造。目標在達成三個“零”目標（品質零缺陷、服務零距離、零營運資本）的業務流程再造。

以訂單資訊流為核心，使全體員工專注於用戶的需求。
以訂單資訊流為中心，帶動物流和金流的運行。
而最重要的，是可以使海爾一隻手抓住用戶的需求，另一隻手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，把這兩種能力結合在一起，從而在市場上可以獲得用戶忠誠度，這就是企業的核心競爭力。

在真正的海爾流程再造5周年紀念日2003年9月8日， 海爾公佈了一組資料來展現物流革命的成果：海爾的營運資金佔用已經由流程再造前的12.4億元降到零，庫存資金周轉速度由再造前的30天下降為現在的7 天，訂單回應速度由原來的30天下降為6天，行銷網點則由原來的2萬個增加到3.4萬個，倉庫面積由24萬平方米縮減到2萬平米，分供方網路由原來的 2236家優化到目前的721家。

四、積極開展第三方物流業務
海爾物流運用已有的配送網路與資源，並借助資訊系統，積極拓展社會化分撥物流業務，2002年10月，海爾物流開始做一些純粹的協力廠商物流項目。

目前已經成為日本美寶集團、AFP集團、樂百氏的物流代理，與ABB公司、雀巢公司的業務也在順利開展。

同時海爾物流充分借力，與中國郵政開展強強聯合，使配送網路更加健全。海爾目前已經能夠做到物流中心城市6—8小時配送到位，區域配送24小時到位，全國骨幹配送平均4天到位。通過漢堡港物流分撥中心，向歐洲客戶的供貨時間縮短了一半以上。

海 爾的社會化物流業務有三個部分：協力廠商採購、協力廠商物流和第四方物流諮詢。應該說，海爾物流幾年來搭建的全球供應鏈資源網路、全球配送網路、投資過億 的物流執行系統，再加上運作海爾集團物料管理的經驗和能力，都是海爾物流社會化後的競爭力所在。目前海爾物流通過積極開展協力廠商配送，欲使物流成為集團 發展新的核心競爭力。

海爾的願望是在物流服務中做到三個“三分之一”，即三分之一服務自己，三分之一服務國內其他企業，三分之一服務跨國公司。

集團高層對此有著明確的期待，海爾總裁楊綿綿說，海爾物流的未來將是“協力廠商物流提供商”。海爾的物流公司今後不僅為海爾集團服務，而且可以從集團外的企業接手物流業務。

海爾集團副總裁、物流推進本部部長梁海山也說：海爾物流不能再僅僅是企業物流，而必須走向市場，發展成為協力廠商物流。

但是，要面對的難題同樣很多。以母體企業為依託的協力廠商物流，總是會碰到這樣的尷尬：同行出於顧慮不願把物流業務交給競爭對手，而運作別的行業物流又缺乏成熟經驗。因此，海爾物流的社會化之路還要經歷重重考驗。

煮酒品劍篇9：激勵、三工轉換 － 楊惟雯

轉貼自：大宅配 － 生活美學



三工轉換是績效考核的一種方法，是將OEC體系中的目標體系與日清體系有效結合起來，體現最終激勵機制的一種績效管理工具。


一、“三工轉換”的涵義

所謂“三工轉換”，是指全體員工分為優秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇(包括工齡補貼、工種補貼、分房加分等)，並根據工作業績和貢獻大小進行動態轉換，全廠分佈。


二、“三工轉換”的運作機制

海爾集團內有一套完善的績效考核制度:

(一)業績突出者進行三工上轉，試用員工轉為合格員工，合格員工轉為優秀員工；

(二)不符合條件的進行三工下轉，甚至退到勞務市場，內部待崗。

(三)退到勞務市場人員無論原先是何種工種均下轉為試用員工，試用員工必須在單位內部勞務市場培訓三個月方可重新上崗。同時，每月由各部門提報符合轉換員工到人力資源管理部門，並且填寫《三工轉換建議表》，然後由人力資源管理部門審核和最後公佈。

這樣，海爾員工逐步培養起“今天工作不努力，明天努力找工作”的職業意識，調動了工作積極性。
而一部分員工三上轉，成為優秀員工，也在一定程度上實現了自我。


三、新進人員從基層做起

對於剛畢業的大學生，其典型的轉換的歷程往往是這樣安排的：

(一)首先到生產一線、市場一線等部門鍛煉，為期一年，在這一年當中，員工都是試用員工。

(二)見習期滿一年後，由人力中心公佈事業部所需人數及條件，本人根據實際情況選擇崗位，如果經考核合格，則可以正式定崗，同時轉為合格員工。

(三)在合格員工的基礎上，歷時三個月，如果為企業做出很大貢獻，被評為標兵，獲希望獎等，可以由部門填寫《三工轉換建議表》，並交到人力資源管理部門審核。審核合格後，發給當事人轉換迴音單，通知已轉為優秀員工，併在當月兌換待遇。

通過“三工轉換”，員工的工作表現被及時加以肯定，解決了員工在短時期內得不到升遷、積極性受到影響的問題。

在海爾集團內部，三工的比例保持在4：5：1，提升這種比例有助於保持員工的工作積極性，培養了員工的忠誠度。


四、「80/20原則」

在海爾的文化裡，有個更恐怖的「80/20原則」，即佔所有員工20﹪的幹部，要負起80﹪的錯誤責任。所以，只要是底下的員工有出錯，上面的幹部要代替他受責罵，我想這種連坐法，除商鞅變法外，在全世界都很少有人這樣做的。

又如「海爾報」內容，有很多是批評幹部的文章，雖然帶點文革鬥爭的味道，不過這種鬥爭是正向的，是「對事不對人」的，只批評他做的事、不批評他這個人。這種太有損顏面的做法，有時的確能有效的激勵幹部更嚴格的督促一些事情的推動。


五、噴泉V.S 抽水機----員工工作積極性的激活

“十年磨一劍”，張瑞敏博採眾長，上下求索，終創OEC管理法。這種獨創的中國式的管理模式，由三個基本框架——目標系統、日清控制系統和有效激勵機制所組成。這一模式是海爾生存的基礎，並且成為海爾企業集團對外擴張、推行統一管理的基本模式，同時也是海爾走向世界的最好發展資本。

從1996年以來，許多人想複製海爾OEC管理模式。表面上看起來，這不是件難事。但在他們抄到了OEC管理方法後，回去按表操課，很快就難以持續。因為員工吃不了那份苦，天天重複做那幾件事又感到太枯燥，連領導也開始懷疑，這種簡單的做法是否能夠創造奇跡?

的確，海爾的OEC管理運用在別的企業，是往往不能成功，原因在基本功底氣不足----「人性的改造」沒有成功。

所以，人的成功改造-----改變不良的工作習性，才是海爾OEC管理模式的精髓所在。

煮酒品劍篇8：品質管制、6S現場管理法 － 楊惟雯

轉貼自：大宅配 － 生活美學



美國著名品質管制專家、全面品質管制的創始人費根堡(A. V. Feigenbaum)曾說過：“品質是一種道德規範，把追求卓越視為光榮”。海爾就是把這一道德規範發揮到極至，而形成了自己獨特的品質文化。 


一、海爾營造品質文化的五步曲

海爾品質文化的營造，共分五個步驟： 
(一)樹立品質理念，制定嚴格的品質管制制度
 
第一個品質理念是“有缺陷的產品就是廢品”；
第二個品質理念是“誰生產不合格的產品，誰就是不合格的員工”；第三個品質理念是“品質改進是個沒有終點的連續性活動，停止就意味著開始倒退”。 
 
海爾初期，在品質管制方面主要採取泰勒的科學管理方式，制定了符合實際情況的規章制度，做到有章可依，並嚴格執行，強化管理，強制提高。經過幾年的努力，海爾冰箱於1988年獲得了中國冰箱史上的第一塊金牌。 
 
(二)用行動傳播品質意識，通過管理工具創新確立品質意識，靠組織機構貫徹品質意識 
 
有了品質意識，還要通過實際行動去傳播、通過管理規章制度去固化、通過品質管制機構去貫徹，使之深入人心，讓員工變成自覺行動。 
 
海爾傳播品質意識的第一個行動就是曾轟動全國、而後被廣泛傳為佳話的砸76台冰箱事件。

此外還有3E卡、品質責任價值券、供應商評比行動等。 

3E卡是由檢查人員每兩小時填一次，將每個員工每天工作的7個要素（產量、品質、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律）量化為價值。
工人每天下班時將結果與標準相對照，對完成情況進行先自我審核，然後報給上一級領導復核。
上一級領導按其工作進度、工作品質與標準進行對比，給予A、B、C不同等級的考評結果，每人的日工資按照各自的考評等級確定。
工人的工資每天都寫在3E卡上，月末憑3E卡發放工資。 
 
品質責任價值券的 使用方法是，員工每人一本品質價值券手冊，手冊中詳細列舉了以前生產過程中出現的各種問題，然後針對每一問題，明確規定了自檢、互檢、專檢三個環節應負的 責任價值及處罰金額。質檢員發現產品缺陷後，當場撕價值券，由責任人簽收；工人互檢發現的缺陷經質檢員確認後，當場給發現人以獎勵，同時對漏檢的工人和質 檢員進行罰款。
品質券分紅、黃兩種，紅券用於獎勵，黃券用於處罰。 
 
為了實現品質管制這一企業的核心職能，海爾建立了全面品質審核體系，各個事業部都設立了具有國際先進水準的品質審核機構——品質分析室，品質管制保障工作不僅是質管處、質檢處等職能部門的工作，而且貫穿於整個業務流程中，由各相關部門通力合作。 
 
(三)通過國際上通行的標準認證強化品質意識 
 
海爾在加強品質管制的過程中，除了內部積累外，還主動借助外力來推動內部的品質管制，以此為契機全面提高自己的品質管制水準。

海爾先後獲得的國際認證有：1992年通過國際標準組織的ISO9001認證；德國VDE、GS、TUV，美國UL，加拿大CSA等認證；加拿大EEV、CSA的檢測水準認證。 
 
海爾為了取得國際市場上的通行證後，仍主動提高自己的品質標竿，實施6個希格瑪計畫。 
 
(四)形成自己特有的品質管制哲學和品質文化 
 
海爾品質文化有三個部分組成： 

1、         大品質理論

在海爾的品質文化體系中，“品質”不僅指實物產品的品質，也指無形產品——服務產品的品質，海爾提出“零距離服務”的理念，達到用戶的滿意，海爾人稱之為“大品質”。 

2、  OEC管理模式
海爾人將其提煉為“日事日畢，日清日高”八個字。 
 
3、  6S現場管理辦法和6個希格瑪品質管制辦法 
海爾從日本借鑒6S現場管理法，從摩托羅拉公司借鑒6個希格瑪品質管制辦法。 
 
6S管理法的內容包括六項：
SEIRI（整理）、SEITON（整頓）、SEISO（清掃）、SEIKETSU（清潔）、SHITSUKE（素養）、SAFETY（安全）。 
 
6個希格瑪品質管制辦法是運用統計資料測量產品的品質情況，看其接近品質目標的程度，通過減少和消除缺陷來降低成本，提高顧客滿意度。希格瑪代表標準差，它前面的數位表示達到的等級。具體來說， 
1個希格瑪代表68%的產品達到了要求； 
2個希格瑪代表99.7%的產品達到了要求； 
6個希格瑪代表99.999997%的產品達到了要求，它意味著每100萬件產品中只有3.4件次品。 
 
(五步)品質文化的應用性擴散

經過十多年的卓絕努力和苦心經營，如今，海爾文化，尤其是其核心——品質文化已成為海爾珍貴的無形資產。海爾實現了這一無形資產的應用性擴散。海爾兼併企業時首先派去的是文化官員。 
 
海爾利用企業文化激活休克魚的第一個兼併案例是1995年兼併青島紅星電器廠。當時該廠因管理不善，負債已達1億多元，資不抵債。海爾將經營理念、管理模式和企業文化注入其中，在沒有投入一分錢的情況下，3個月就扭虧為盈，第五個月盈利150萬元，兩年後成為中國洗衣機的第一品牌。此後，海爾利用企業文化這個有力武器已經成功地兼併了幾十家企業。 


二、6S大腳印

日本企業管理者認為5S是現場管理之基石，5S做不好的企業不可能成為優秀的企業，因此將堅持5S管理作為重要的經營原則。

 "6S大腳印"是海爾在加強生產線現場管理方面獨創的一種方法。
海爾在5S的基礎上加了一個S即安全(Safe)，形成了獨特的“6S大腳印法”，是海爾工廠行之有效的現場管理理念和方法。

6S含義如下:

1.整理（SEIRI）

將工作場所的任何物品區分為有必要和沒有必要的，除了有必要的留下來，其他的都消除掉。
目的：騰出空間，空間活用，防止誤用，塑造清爽的工作場所。

2.整頓（SEITON）

把留下來的必要用的物品依規定位置擺放，並放置整齊加以標示。
目的：工作場所一目了然，消除尋找物品的時間，整整齊齊的工作環境，消除過多的積壓物品。

3.清掃（SEISO）

將工作場所內看得見與看不見的地方清掃乾淨，保持工作場所乾淨、亮麗的環境。
目的：穩定品質，減少工業傷害。

4.清潔（SEIKETSU）
維持上面3S(整理、整頓、清掃)成果，保持乾淨亮麗。

5.素養（SHITSUKE）
每位成員養成良好的習慣，並遵守規則做事，培養積極主動的精神（也稱習慣性）。
目的：培養有好習慣，遵守規則的員工，營造團員精神。

6.安全（SECURITY）
重視全員安全教育，每時每刻都有安全第一觀念，防範于未然。
目的：建立起安全生產的環境，所有的工作應建立在安全的前提下。


三、“6S大腳印”的位置

在生產現場，地面上有一個人的卡通腳印圖案，站在大腳印上對面正是“整理”、“整頓”、“清掃”、“清潔”、“素養”、“安全”六個大字的標語。

“6S大腳印”的使用方法是站在“6S大腳印”上，對當天的工作進行小結。如果有突出成績的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會與大家分享；如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。

“6S大腳印”的最終目的是提升人的品質，這些品質包括：革除馬虎之心，養成凡事認真的習慣(認認真真地對待工作中的每一件“小事”)、遵守規定的習慣、自覺維護工作環境整潔明瞭的良好習慣、文明禮貌的習慣。個人品質提升了，生產管理的目的也就達到了。


四、成功實施6S大腳印的關鍵要素

要成功實施“6S大腳印”方法，關鍵的問題是做好以下工作：

(1)首先要確定“6S大腳印”的推行者。
“6S大腳印”推行者在推行過程中扮演重要角色，應該由有一定威望、協調能力強的中高層領導出任推行者，一般是直接管理生產的最高領導者。根據對領導者的效仿效應，如果領導者身體力行地推動“6S大腳印”法，那麼在企業的員工中全面推行“6S大腳印”方法也就有了基礎。

(2)在全面推廣“6S大腳印”方法前可以進行試點。
可以設立“6S大腳印”樣板區，通過樣板區先行及樣板區的變化引導幹部、員工主動接受“6S大腳印”。
在試點中，要找出推行“6S大腳印”遇到的問題，為全面推行掃除障礙。

(3)全面推廣“6S大腳印”方法。
有計劃的、全方位整體的實施、過程可控制都是非常重要的。

在海爾，“6S大腳印”方法不僅是一種生產管理方法，更是成為了獨特的海爾文化，因為“6S大腳印”方法已經深入到了海爾每一個員工的血液中，做到了6S，就給別人做好了榜樣，他們感到非常驕傲；做不到6S，他們會感到恥辱，進而修正自己的行為，直到完成6S的要求。

作為一種有效的生產管理方法和優秀的企業文化，“6S大腳印”方法不僅在海爾的中國工廠推廣開來，即使在不同文化背景的海外工廠也得到了施行，說明瞭“6S大腳印”方法強大的生命力。

在海爾的美國南卡工廠現場：6S班前會
按照6S的要求，企業每天要對現場進行清理。6S班前會每天都必須召集一次，工作表現優異的員工要站在6S大腳印前面向同事們介紹經驗。
一名海爾美國南卡工廠女工感嘆：“今天站到這個地方我非常激動。我注意保持安全、衛生、質量，在這方面我盡了最大的努力。對我的表揚是工廠對我的工作的認可，我非常高興。在今後的日子裏我會繼續努力，為海爾貢獻我的力量。”

煮酒品劍篇7：OEC管理模式、3E卡 - 楊惟雯

 轉貼自：大宅配 － 生活美學


一、差不多先生傳

你知道中國最有名的人是誰？
提起此人，人人皆曉，處處聞名。他姓差，名不多，是各省各縣各村人氏。你一定見過他，一定聽過別人談起他。差不多先生的名字天天掛在大家的口頭，因為他是中國全國人的代表。

差不多先生常常說：“凡事只要差不多，就好了。何必太精明呢？”

他小的時候，他媽叫他去買紅糖，他買了白糖回來。他媽罵他，他搖搖頭說：“紅糖白糖不是差不多嗎？”

他在學堂的時候，先生問他：“直隸省的西邊是哪一省？”
他說是陝西。先生說，“錯了。是山西，不是陝西。”
他說：“陝西同山西，不是差不多嗎？”

後來他在一個錢鋪裏做夥計；他也會寫，也會算，只是總不會精細。十字常常寫成千字，千字常常寫成十字。掌櫃的生氣了，常常罵他。他只是笑嘻嘻地賠小心道：“千字比十  字只多一小撇，不是差不多嗎？”

有一天，他為了一件要緊的事，要搭火車到上海去。他從從容容地走到火車站，遲了兩分鐘，火車已開走了。他白瞪著眼，望著遠遠的火車上的煤煙，搖搖頭道：“只好明天再走了，今天走同明天走，不是差不多嗎？”

有一天，他忽然得了急病，趕快叫家人去請東街的汪醫生。那家人急急忙忙地跑去，一時尋不著東街的汪大夫，卻把西街牛醫王大夫請來了。差不多先生病在床上，知道尋錯了人；但心裏想道：“好在王大夫同汪大夫也差不多，讓他試試看罷。”

於是這位牛醫王大夫走近床前，用醫牛的法子給差不多先生治玻不上一點鐘，差不多先生就一命嗚呼了。

差不多先生差不多要死的時候，一口氣斷斷續續地說道：“活人同死人也差……差……差不多，……凡事只要……差……差……不多……就……好了，……何……何……必……太……太認真呢？“
他說完了這句格言，方才絕氣了。

他死後，大家都很稱讚差不多先生樣樣事情看得破，想得通，真是一位有德行的人。於是大家給他取個死後的法號，叫他做圓通大師。

他的名譽越傳越遠，越久越大。無數無數的人都學他的榜樣。於是人人都成了一個差不多先生。
                                    ------摘自<胡適文集>


二、張瑞敏參透中國人的秉性

“如果訓練一個日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會這樣做；而一個中國人開始會擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以，最後索性不擦了！”

張瑞敏熟悉中國人的秉性，知道中國人做事最大毛病是不認真，做事不到位，每天做事缺一點，天長日久就成為落後的頑症。
他想，需要一個管理機制專攻這一毛病，這一機制同時還要承擔下述功能：領導在與不在企業照樣良性運轉。因此，他發明瞭一套管理方法叫做“OEC管理模式”。

其中“O”代表“Overall”，意為“全面的”；“E”代表“Everyne，Everything，Everyday”，意為“每個人、每件事、每一天”；“C”代表“Control and clear”，意為“控制和清理”，其含義是全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且，每天的工作品質都有一點兒（1%）的提高。

具體的說，OEC管理模式意味著企業每天、所有的事、都有人管，所有的人均有管理、控制內容，並依據工作標準對各自控制的事項，按規定的計畫執行，每日把實施結果與計畫指標對照、總結、糾偏，達到對事物發展過程的日日控制、事事控制的目的，確保事物向預定目標發展。

這一管理方法可以概括為五句話：總帳不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。

總帳不漏項：
是指把企業內所有的事物按事（軟體）與物（硬體）分成兩類，建立總帳，使企業正常運行過程中所有的事與物都處在控制網路內，確保體系完整、無漏項。

事事（物物）有人管、人人都管事（物）：
是指將總帳中的所有的事與物通過層層細化落實到各級人員，並制定各級崗位職責及每件事的工作標準。

管事憑效果，管人憑考核：
是指任何人在實施過程中，必須依據工作總帳的要求，開展本職範圍內的工作，在相對的自由度下，每個人進行創造性的能力發揮。力求在規定期限內用最短的時間，完成符合標準甚至高於標準的各項工作。

這樣一個系統就保證企業內所有工作、任何一樣產品，都處於有序的管理控制狀態。企業內的所有人員，都十分清楚自己每天應該幹什麼、幹多少、按什麼標準幹，要獲得什麼樣的結果。


三、3E卡是管人的基礎工具

3E卡是“3E日清工作記錄卡”的簡稱。
“3E”是每人、每事、每天三個英文單詞的第一個字母。
3E  －（1）Everyone，指每個人，
     （2）Everything，指每件事，
     （3）Everyday，指每一天；

OEC管理模式的實施，借助於3E記錄卡，要求每個工人、每天都要填寫3E卡，將每個員工每天工作的七個要素(產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律)量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪。

此卡由檢查人員每兩小時填一次，將每個員工每天工作的7個要素（產量、品質、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律）量化為價值，每天下班時將結果與標準相對照，對完成情況進行落實記錄。

下班前，工人先自我審核，然後呈報給上一級領導覆核。
上一級領導按其工作進度、工作品質與標準進行對比，給予A、B、C不同等級的考評結果，每人的日工資按照各自的考評等級確定。
工人的工資每天都寫在3E卡上，月末憑3E卡發放工資。 

在OEC的管理模式下，管理部門人員須按規定的管理程序，定時（或不定時）地對自己所承擔的管理職能和管理物件進行現場巡迴檢查，對員工自我日清的現場進行覆審。


四、3E卡與有效激勵機制

激勵機制是日清控制系統正常運轉的保證條件。
海爾在激勵政策上堅持的原則：
一是公開、公平、公正：通過3E卡，每天公佈職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。
二是要有合理的計算依據：海爾實行的計點工資，從12個方面對每個崗位進行了半年多的測評，並且依據工藝等條件的變化不斷調整。

在激勵的方法上，海爾多採用及時激勵的方式。
例如在品質管制上，海爾創新的品管工具主要有品質責任價值券。
品質責任價值券的使用方法是，員工們人手一本品質價值券手冊，手冊中整理彙編了企業以往生產過程中出現的所有問題，並針對每一缺陷，明確規定了自檢、互檢、專檢三個環節應負的責任價值及每個缺陷應扣多少錢。
質檢員檢查發現缺陷後，當場撕價值券，由責任人簽收；
操作工互檢發現缺陷，經質檢員確認後，當場予以獎勵，同時對漏檢的操作工和質檢員進行罰款。
品質價值券分紅、黃兩種，紅券用於獎勵，黃券用於處罰。


五、“三本帳”、“三個表”的績效考核制

在以上框架之下，設立“三本帳”、“三個表”。

“三本帳”：是指公司管理工作總帳、分廠、職能科室的管理工作分類帳和員工個人的管理工作明細帳。

1、管理工作總帳：
即 公司年度方針目標展開實施對策表，它按工作的目標值、先進目標、現狀及難點實施對策、完成期限、責任部門、工作標準、見證材料和審核辦法的統一格式，將全 公司的產量、品質、經濟效益、生產率管理、市場產品和發展作為重點，進行詳細分析和分解，由總經理簽發執行，按規定的標準和審核週期進行考核獎懲。

2、管理工作分類帳：
即是部門、分廠年度方針目標，展開實施對策表。
對職能部門，按其職能確定重點工作，並分解到人。
對分廠，則按產量、品質、物耗、設備計量、現場管理、安全和管理等七個方面進行分解控制。

3、管理工作明細帳：
即工作控制日清台帳。
其格式為項目、標準和指標（分先進水準、上期水準、本期目標）、價值比率、責任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結果、實得總額和考核人。

“三個表”：指日清欄、3E卡和現場管理日清表。

1、日清欄：是由兩部份組成：
一部份是在每個生產作業現場，設立的一級大表；
另一部份是職能人員對上述表格內容進行巡檢時，做的記錄和每天的日清欄考評意見。

2、3E卡：是“3E日清記錄卡”。
3E卡將每個員工每天工作的七個要素（產量、品質、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪並填寫記帳、檢查確認。
3E卡將每個員工每天工作的若干要素量化為價值，過去人工填寫，現在已經升級為"電子日清"，在車間內的電子觸摸屏上，有車間工人的每日詳細資料，完成效果如何，為什麼被扣分等一目了然。

3、管理員日清表：
由各級管理人員在班後進行清理時填寫，主要對例行管理的受控狀況進行清理和分析，找出存在的問題的原因、整改措施和責任人，不斷提高受控率。

煮酒品劍篇6：海爾、OEC管理模式 - 楊惟雯

 轉貼自：大宅配 － 生活美學

“什麼叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。

什麼叫做不容易？大家公認的非常容易的事情，非常認真地做好它，就是不容易。”——張瑞敏

在企業經營過程中，管理者是否經常有這樣的疑惑︰

老板說的很多，中層也知道如何做，就是效果不達標，老板不滿意?

計劃做的很好，就是執行不到位?

想法很好，就是不能持之以恆做下去、做好、做細、做到位?

以上問題的原因很簡單——就是企業的執行力差。

不是執行的人差，而是企業缺乏有效的執行管理的工具。

一、海爾的管理哲學---OEC管理模式內涵

OEC管理法(Overall Every Control and Clear)，意思為全方位優化管理法，是海爾集團於1989年創造的企業管理法。

該法為海爾集團創造了巨大的經濟效益和社會效益，獲得國家企業管理創新“金馬獎”、企業改革“風帆杯”，朱熔基總理曾批示在全國推廣這種管理經驗。

OEC是下列英文單詞的縮寫：

O — Overall，海爾稱其為全方位；

E —（1）Everyone，指每個人，

　　（2）Everything，指每件事，

　　（3）Everyday，指每一天；

C —（1）Control，控制，

　　（2）Clear，清理。

依海爾提出的“日事日畢、日清日高”管理口號，即：

每天的工作每天完成，每天工作要清理並要每天有所提高。

但海爾卻並沒有將這句話停留在這麼簡單的意義上，而是從這句話出發，開發出了一套稱為OEC的管理方法，並使之成為海爾文化的一個組成部分。

OEC管理法也稱日清管理法，用海爾的話講“總帳不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核”。

天下難事必作于易，天下大事必作于細。在今天，企業和企業之間的差別不是制度的差別，而是管理粗細和執行力的差別。

OEC管理其宗旨是“日事日畢，日清日高”，即“每天的事每天完成，每天都比昨天有提高”。每天都把事情做好，做細，做到位。所以，海爾的成功，是管理和執行力的成功——海爾全面實施的OEC執行模式，鑄造了企業強大的執行力。

二、OEC管理法的思想基礎----斜坡球體論

企業在市場上所處的位置，好比斜坡上的球體，向下滑落是它的本性------受到來自內部職工惰性和外部市場競爭而成的壓力。

企業要想使它往上移動，需要兩個作用力，且這兩個力缺一不可。

一個是止滑力，保證它不向下滑，這個止滑力就是海爾的OEC管理，這好比企業的基礎工作；

一個是拉升力，促使它往上移動、這好比企業的創新能力，在創新實踐中，海爾探索實施的"市場鏈"管理及"人單合一"發展模式，均引起國際管理界高度關注。

斜坡球體定律是海爾の發展定律，可以下列公式詮釋:

A= [(F動1 ＋F動2 ＋F動3)-(F阻1 ＋ F阻2)] / M

A:企業發展の加速度

F動1:基礎管理の止退力

F動2:優良產品、服務、技術の提昇力

F動3:國際品牌、市佔率の推動力

F阻1:企業內部惰性の下滑力

F阻2:企業外部競爭對手の壓力

M:企業規模   

OEC管理法的思想基礎是斜坡球體論，即：

企業在市場中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就必須對小球有個止滑力，止滑力就是基礎管理；

僅有止滑力，也不一定發展，發展需要上升力，上升力來自於質和量方面的不斷提高，也就是說來自於創新。明確了目標，根據市場競爭，不斷調整提高的目標，不斷強化基礎管理，使企業在市場競爭中取勝，逐步實現企業的經營目標。

三、OEC管理法與目標管理體系

OEC管理法由三個體系構成：目標體系-日清體系-激勵機制。

（1）首先確定目標；

（2）日清是完成目標的基礎；

（3）日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效。

這實際上是一個目標管理體系，

總目標是“日高”，

即企業管理水平和企業綜合素質水平以及員工個人素質持續提高，

而其基礎是“日清”，

即使得企業日常工作的每一件事都達到有序狀態和受控狀態。

目標的制定要講科學又要講實際，可量化的應使其量化，不可以量化來表示的，便不要強求使其量化。

目標的設定都要圍繞著一個中心，即：使企業取得最佳經濟效益。

四、OEC管理法輿PDCA迴圈

OEC管理法始終貫穿著PDCA迴圈，

通過設定目標、設計達到這些目標的具體措施和方法----付諸實施----檢查----糾正和改進計劃及修正目標，從而使日常工作中每件事都處於受控狀態，並達到持續提高的目的。

可以說，海爾OEC管理法就是將PDCA迴圈有效地落實到每個人、每件事和每一天的企業管理方法。

我們說，一個人做好一件事並不難，難的是使每個人每天都能做好每一件事。這裡有一個“持續”的概念，也就是說，如何做到持之以恆，海爾OEC管理法正是解決了這個問題。

管理工作的難點在於如何做到持續的實施和改進。

堅持是一種美德，也是一種素質的體現，它可以通過自身有意識地培養和團體成員之間不斷地互相督促以及施以外力強化來得到。

五、OEC管理法的三個基本原則

海爾OEC管理法又稱為“日清日高，日事日畢”管理法，它包含著三個基本原則：

1、閉環原則

即凡事都要講究善始善終，都必須有一個PDCA迴圈（即：計劃---實施---檢查---修正）的過程，達到螺旋式上升的目的；

2、比較分析原則

縱向與自己的過去比，橫向與同行業比、與同類企業比、與相關部門比、與其他員工比，認識到沒有比較就沒有發展的道理；

3、不斷優化的原則

根據木桶理論，找出薄弱項，並及時整改，以期提高全系統的水平。