轉貼自：大宅配 － 生活美學
一、差不多先生傳
你知道中國最有名的人是誰？
提起此人，人人皆曉，處處聞名。他姓差，名不多，是各省各縣各村人氏。你一定見過他，一定聽過別人談起他。差不多先生的名字天天掛在大家的口頭，因為他是中國全國人的代表。
差不多先生常常說：“凡事只要差不多，就好了。何必太精明呢？”
他小的時候，他媽叫他去買紅糖，他買了白糖回來。他媽罵他，他搖搖頭說：“紅糖白糖不是差不多嗎？”
他在學堂的時候，先生問他：“直隸省的西邊是哪一省？”
他說是陝西。先生說，“錯了。是山西，不是陝西。”
他說：“陝西同山西，不是差不多嗎？”
後來他在一個錢鋪裏做夥計；他也會寫，也會算，只是總不會精細。十字常常寫成千字，千字常常寫成十字。掌櫃的生氣了，常常罵他。他只是笑嘻嘻地賠小心道：“千字比十 字只多一小撇，不是差不多嗎？”
有一天，他為了一件要緊的事，要搭火車到上海去。他從從容容地走到火車站，遲了兩分鐘，火車已開走了。他白瞪著眼，望著遠遠的火車上的煤煙，搖搖頭道：“只好明天再走了，今天走同明天走，不是差不多嗎？”
有一天，他忽然得了急病，趕快叫家人去請東街的汪醫生。那家人急急忙忙地跑去，一時尋不著東街的汪大夫，卻把西街牛醫王大夫請來了。差不多先生病在床上，知道尋錯了人；但心裏想道：“好在王大夫同汪大夫也差不多，讓他試試看罷。”
於是這位牛醫王大夫走近床前，用醫牛的法子給差不多先生治玻不上一點鐘，差不多先生就一命嗚呼了。
差不多先生差不多要死的時候，一口氣斷斷續續地說道：“活人同死人也差……差……差不多，……凡事只要……差……差……不多……就……好了，……何……何……必……太……太認真呢？“
他說完了這句格言，方才絕氣了。
他死後，大家都很稱讚差不多先生樣樣事情看得破，想得通，真是一位有德行的人。於是大家給他取個死後的法號，叫他做圓通大師。
他的名譽越傳越遠，越久越大。無數無數的人都學他的榜樣。於是人人都成了一個差不多先生。
------摘自<胡適文集>
二、張瑞敏參透中國人的秉性
“如果訓練一個日本人，讓他每天擦六遍桌子，他一定會這樣做；而一個中國人開始會擦六遍，慢慢覺得五遍、四遍也可以，最後索性不擦了！”
張瑞敏熟悉中國人的秉性，知道中國人做事最大毛病是不認真，做事不到位，每天做事缺一點，天長日久就成為落後的頑症。
他想，需要一個管理機制專攻這一毛病，這一機制同時還要承擔下述功能：領導在與不在企業照樣良性運轉。因此，他發明瞭一套管理方法叫做“OEC管理模式”。
其中“O”代表“Overall”，意為“全面的”；“E”代表“Everyne，Everything，Everyday”，意為“每個人、每件事、每一天”；“C”代表“Control and clear”，意為“控制和清理”，其含義是全方位地對每個人每一天所做的每件事進行控制和清理，做到“日清日畢，日清日高”，每天的工作每天完成，而且，每天的工作品質都有一點兒（1%）的提高。
具體的說，OEC管理模式意味著企業每天、所有的事、都有人管，所有的人均有管理、控制內容，並依據工作標準對各自控制的事項，按規定的計畫執行，每日把實施結果與計畫指標對照、總結、糾偏，達到對事物發展過程的日日控制、事事控制的目的，確保事物向預定目標發展。
這一管理方法可以概括為五句話：總帳不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核。
總帳不漏項：
是指把企業內所有的事物按事（軟體）與物（硬體）分成兩類，建立總帳，使企業正常運行過程中所有的事與物都處在控制網路內，確保體系完整、無漏項。
事事（物物）有人管、人人都管事（物）：
是指將總帳中的所有的事與物通過層層細化落實到各級人員，並制定各級崗位職責及每件事的工作標準。
管事憑效果，管人憑考核：
是指任何人在實施過程中，必須依據工作總帳的要求，開展本職範圍內的工作，在相對的自由度下，每個人進行創造性的能力發揮。力求在規定期限內用最短的時間，完成符合標準甚至高於標準的各項工作。
這樣一個系統就保證企業內所有工作、任何一樣產品，都處於有序的管理控制狀態。企業內的所有人員，都十分清楚自己每天應該幹什麼、幹多少、按什麼標準幹，要獲得什麼樣的結果。
三、3E卡是管人的基礎工具
3E卡是“3E日清工作記錄卡”的簡稱。
“3E”是每人、每事、每天三個英文單詞的第一個字母。
3E －（1）Everyone，指每個人，
（2）Everything，指每件事，
（3）Everyday，指每一天；
OEC管理模式的實施，借助於3E記錄卡，要求每個工人、每天都要填寫3E卡，將每個員工每天工作的七個要素(產量、質量、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律)量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪。
此卡由檢查人員每兩小時填一次，將每個員工每天工作的7個要素（產量、品質、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律）量化為價值，每天下班時將結果與標準相對照，對完成情況進行落實記錄。
下班前，工人先自我審核，然後呈報給上一級領導覆核。
上一級領導按其工作進度、工作品質與標準進行對比，給予A、B、C不同等級的考評結果，每人的日工資按照各自的考評等級確定。
工人的工資每天都寫在3E卡上，月末憑3E卡發放工資。
在OEC的管理模式下，管理部門人員須按規定的管理程序，定時（或不定時）地對自己所承擔的管理職能和管理物件進行現場巡迴檢查，對員工自我日清的現場進行覆審。
四、3E卡與有效激勵機制
激勵機制是日清控制系統正常運轉的保證條件。
海爾在激勵政策上堅持的原則：
一是公開、公平、公正：通過3E卡，每天公佈職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。
二是要有合理的計算依據：海爾實行的計點工資，從12個方面對每個崗位進行了半年多的測評，並且依據工藝等條件的變化不斷調整。
在激勵的方法上，海爾多採用及時激勵的方式。
例如在品質管制上，海爾創新的品管工具主要有品質責任價值券。
品質責任價值券的使用方法是，員工們人手一本品質價值券手冊，手冊中整理彙編了企業以往生產過程中出現的所有問題，並針對每一缺陷，明確規定了自檢、互檢、專檢三個環節應負的責任價值及每個缺陷應扣多少錢。
質檢員檢查發現缺陷後，當場撕價值券，由責任人簽收；
操作工互檢發現缺陷，經質檢員確認後，當場予以獎勵，同時對漏檢的操作工和質檢員進行罰款。
品質價值券分紅、黃兩種，紅券用於獎勵，黃券用於處罰。
五、“三本帳”、“三個表”的績效考核制
在以上框架之下，設立“三本帳”、“三個表”。
“三本帳”：是指公司管理工作總帳、分廠、職能科室的管理工作分類帳和員工個人的管理工作明細帳。
1、管理工作總帳：
即 公司年度方針目標展開實施對策表，它按工作的目標值、先進目標、現狀及難點實施對策、完成期限、責任部門、工作標準、見證材料和審核辦法的統一格式，將全 公司的產量、品質、經濟效益、生產率管理、市場產品和發展作為重點，進行詳細分析和分解，由總經理簽發執行，按規定的標準和審核週期進行考核獎懲。
2、管理工作分類帳：
即是部門、分廠年度方針目標，展開實施對策表。
對職能部門，按其職能確定重點工作，並分解到人。
對分廠，則按產量、品質、物耗、設備計量、現場管理、安全和管理等七個方面進行分解控制。
3、管理工作明細帳：
即工作控制日清台帳。
其格式為項目、標準和指標（分先進水準、上期水準、本期目標）、價值比率、責任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結果、實得總額和考核人。
“三個表”：指日清欄、3E卡和現場管理日清表。
1、日清欄：是由兩部份組成：
一部份是在每個生產作業現場，設立的一級大表；
另一部份是職能人員對上述表格內容進行巡檢時，做的記錄和每天的日清欄考評意見。
2、3E卡：是“3E日清記錄卡”。
3E卡將每個員工每天工作的七個要素（產量、品質、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律）量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪並填寫記帳、檢查確認。
3E卡將每個員工每天工作的若干要素量化為價值，過去人工填寫，現在已經升級為"電子日清"，在車間內的電子觸摸屏上，有車間工人的每日詳細資料，完成效果如何，為什麼被扣分等一目了然。
3、管理員日清表：
由各級管理人員在班後進行清理時填寫，主要對例行管理的受控狀況進行清理和分析，找出存在的問題的原因、整改措施和責任人，不斷提高受控率。
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