1984年12月，35歲的張瑞敏擔任海爾廠長。該年海爾虧損147萬元，生產電冰箱74台。
海爾集團至2001年銷售收入已超過了602億元。海爾取得的這些顯著績效是以其強大的科研開發和生產能力為後盾的，更是以它強大的供應鏈和物流管理為基礎的。
一、獨特的現代物流觀---“一流三網”
2001 年，海爾實現全球營業額602億元人民幣。由於海爾的產品每天要通過全球5萬8千多個行銷網點，銷往世界上160多個國家和地區，每月採購26萬種物料、 製造1萬多種產品，面對如此巨大的交易量和物流配送，海爾決心打造起現代化的物流系統，由此開始了與SAP的合作。
在經過對海爾近期的企業運行資料的大量收集、調查和分析的基礎上，SAP與海爾找到了存在的最大瓶頸，即企業內部的物料管理和原材料採購等方面。
根 據海爾的實際情況，SAP先與其合作夥伴EDS為海爾物流本部完成了家用空調事業部的MM（物料管理）模組和WM（倉庫管理）模組的硬體實施。SAP於 2000年3月開始為海爾設計實施基於協同化電子解決方案mySAP.com的BBP（電子採購平臺）專案。經過雙方7個月的艱苦工作，海爾專案已經初具 規模，並於10月11日使mySAP.com系統下的MM、PP（生產計畫與控制）、FI（財務管理）和BBP正式上線運營。
至此，海爾的後臺ERP系統已經覆蓋了整個集團原材料的集中採購、原材料庫存及立體倉庫的管理、19個事業部PP模組中的生產計畫、事業部生產線上工位的原材料配送、事業部成品下線的原材料消耗倒沖以及物流本部零部件採購公司的財務等業務，構建了海爾集團的內部供應鏈。
由於海爾物流管理系統的成功實施和完善，構建和理順了企業內部的供應鏈，為海爾集團帶來了顯著的經濟效益：採購成本大幅降低，倉儲面積減少一半，降低庫存資金約7億元，庫存資金周轉日期從30天降低到了12天以下。
接著，海爾又建構了基於協同化電子商務現代物流管理系統，此不僅大力提高了物流效率，也極大地推動了海爾的電子商務發展，使得海爾成為中國最大的網上交易產品供應商和電子商務公司之一。
實施和完善後的海爾物流管理系統，可以用一流三網來概括，是一種以訂單資訊流為中心的業務流程再造。其特徵為：
“一流”：是以訂單資訊流為中心；
“三網”：是全球供應鏈資源網路、全球配送資源網路和電腦資訊網路。“三網”同步流動，為訂單資訊流的增值提供支援。海爾通過整合內部資源、優化外部資源。
(一)海爾物流系統提速了對訂單的回應速度
海爾投入鉅資採用SAP公司提供的ERP和BBP系統（原材料網上採購系統），以保證在接到定單的一刹那，所有與這個定單有關係的部門和個人，都能同步地行動起來。
海爾物流的ERP系統包括物料管理、製造與計畫、銷售與定單管理、財務管理與成本管理五大模組。ERP打破了原有的“資訊孤島”，加快了對供應鏈的回應速度。
BBP系統主要是建立了與供應商之間基於網際網路的業務和資訊協同平臺，採購計畫、採購訂單、庫存資訊、供應商供貨清單、配額以及採購價格和計畫交貨時間都通過系統發佈給供應商，使供應商及時備貨和出貨。
現在，海爾供應鏈是按訂單(使用者的需求)進行採購、製造等活動。各部門資訊採同步的模式，極力縮短了對訂單的回應時間。海爾現在完成客戶化定制訂單只用10天時間，而一般企業至少需要36天。
另 外，庫存資金和資金佔用率也有很大幅度的下降，到2001年末，海爾基本實現零庫存。2000年，集團的流動資金周轉次數為3．97次，2001年1～9 月的流動資產周轉次數上升到5．1次；而資本周轉提高到一年15次（2000年），零部件在倉庫的存放時間一般只有3天，最多不少過7天。庫存資金壓縮 67％，呆滯物資降低73．8％。這樣，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。
在建立現代物流系統之前，海爾佔用50多萬平方米倉庫，費用開支很大。為了配合強大的物流流程，海爾改變了傳統倉庫的功能，建立了2座中國規模最大、自動化水準最高的現代化、智慧化立體倉庫。海爾國際物流中心倉庫面積只有7200平方米，但它的輸送量卻相當於一個30萬平方米的倉庫，利用效率提高了幾十倍。
尤 其海爾國際物流中心，為了高速、高品質完成訂單，高速運轉、操作簡單的巷道堆垛機，實現了對貨物的自動存取。鐳射導引的無人運貨車，自動完成裝卸貨物。充 電行走、自動碼垛的機器人，高精度進行著存貨和取貨。在這個投資近億元，相當於平面倉庫30萬平方米的國際物流中心裡，只有19名員工，其中叉車工僅9 位，其效率之高讓人嘆服，海爾物流提高了海爾運作速度。
(二)海爾物流系統也整合了海爾採購系統
海爾物流系統整合帶來的最大效益，就是整合了採購系統，將集團的採購活動全部集中，在全球範圍內採購質優價廉的零部件。
海爾原本一年的採購費用約200億元，約26萬種品種，供應商原有2336家。
2001 年，海爾通過物流整合供應商，加強採購管理，全球集合競價，使供應商的數目減少到840家，國際化供應商的比例達到74％，從而建立起強大的全球供應鏈網 路。GE、愛默生、巴斯夫、DOW等世界500強企業都已成為海爾的供應商，有力地保障了海爾產品的品質和交貨期。
通過整合，利用數量和品牌優勢取得了國內同業的最優價格，而集團採購人員優化後，減少1/3，使採購成本每年也降低4．5％以上。
(三)海爾又整合全球配送網路
在全球供應鏈採購網整合後，海爾又整合全球配送網，使產品可即時按客户要求配送到用戶手中，提昇快速滿足用戶需求的能力。
現在海爾物流配送網路已從城市擴展到農村，從沿海擴展到內地，從國內擴展到國際，目前與300多家運輸公司建立了緊密的合作關係。
二、海爾物流JIT的速度實現同步流程
由於物流技術和電腦資訊管理的支援，海爾物流通過3個JIT，即JIT採購、JIT送料和JIT配送來實現同步流程。
(一) JIT採購
目前通過海爾的BBP採購平臺，所有的供應商均在網上接受訂單，使下達訂單的週期從原來的7天以上縮短為1小時內，而且準確率達100％。除下達訂單外，供應商還能通過網上查詢庫存、配額、價格等資訊，實現及時補貨，實現JIT採購。
(二) JIT送料
電腦管理系統搭建了海爾集團內部的資訊高速公路，並將電子商務平臺上獲得的資訊迅速轉化為企業內部的資訊，以資訊代替庫存，達到零營運資本的目的。為實現“以時間消滅空間”的物流管理目的，海爾從最基本的物流容器單元化、集裝化、標準化、通用化到物料搬運機械化開始實施，逐步深入到對車間工位的五定送料管理系統。
在生產物資配送方面，實施送料JIT，此加快了庫存資金的周轉速度，庫存資金周轉天數由原來的30天以上減少到12天，實現送料過站式管理。
(三) JIT配送
電腦管理系統、CRM（客戶關係管理）和BBP電子商務平臺的應用架起了與全球用戶資源網、全球供應鏈資源網溝通的橋樑，實現了與用戶的零距離。生產部門按照B2B、B2C訂單的需求完成以後，可以通過海爾全球配送網路送達使用者手中。海爾的配送網路已從城市擴展到農村，從沿海擴展到內地，從國內擴展到國際。
全國可調配車輛達1．6萬輛，目前可以做到物流中心城市6-8小時配送到位，區域配送24小時到位，全國骨幹分撥配送平均4.5天，形成全國最大的分撥物流體系。
三、以“市場鏈”為基礎上的業務流程再造
海爾實施的流程再造，是一種在現代物流基礎上的業務流程再造。目標在達成三個“零”目標（品質零缺陷、服務零距離、零營運資本）的業務流程再造。
以訂單資訊流為核心，使全體員工專注於用戶的需求。
以訂單資訊流為中心，帶動物流和金流的運行。
而最重要的，是可以使海爾一隻手抓住用戶的需求，另一隻手抓住可以滿足用戶需求的全球供應鏈，把這兩種能力結合在一起，從而在市場上可以獲得用戶忠誠度，這就是企業的核心競爭力。
在真正的海爾流程再造5周年紀念日2003年9月8日， 海爾公佈了一組資料來展現物流革命的成果：海爾的營運資金佔用已經由流程再造前的12.4億元降到零，庫存資金周轉速度由再造前的30天下降為現在的7 天，訂單回應速度由原來的30天下降為6天，行銷網點則由原來的2萬個增加到3.4萬個，倉庫面積由24萬平方米縮減到2萬平米，分供方網路由原來的 2236家優化到目前的721家。
海爾物流運用已有的配送網路與資源，並借助資訊系統，積極拓展社會化分撥物流業務，2002年10月，海爾物流開始做一些純粹的協力廠商物流項目。
目前已經成為日本美寶集團、AFP集團、樂百氏的物流代理，與ABB公司、雀巢公司的業務也在順利開展。
同時海爾物流充分借力，與中國郵政開展強強聯合，使配送網路更加健全。海爾目前已經能夠做到物流中心城市6—8小時配送到位，區域配送24小時到位，全國骨幹配送平均4天到位。通過漢堡港物流分撥中心，向歐洲客戶的供貨時間縮短了一半以上。
海 爾的社會化物流業務有三個部分：協力廠商採購、協力廠商物流和第四方物流諮詢。應該說，海爾物流幾年來搭建的全球供應鏈資源網路、全球配送網路、投資過億 的物流執行系統，再加上運作海爾集團物料管理的經驗和能力，都是海爾物流社會化後的競爭力所在。目前海爾物流通過積極開展協力廠商配送，欲使物流成為集團 發展新的核心競爭力。
海爾的願望是在物流服務中做到三個“三分之一”，即三分之一服務自己，三分之一服務國內其他企業，三分之一服務跨國公司。
集團高層對此有著明確的期待，海爾總裁楊綿綿說，海爾物流的未來將是“協力廠商物流提供商”。海爾的物流公司今後不僅為海爾集團服務，而且可以從集團外的企業接手物流業務。
海爾集團副總裁、物流推進本部部長梁海山也說：海爾物流不能再僅僅是企業物流，而必須走向市場，發展成為協力廠商物流。
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