美國著名品質管制專家、全面品質管制的創始人費根堡(A. V. Feigenbaum)曾說過：“品質是一種道德規範，把追求卓越視為光榮”。海爾就是把這一道德規範發揮到極至，而形成了自己獨特的品質文化。
一、海爾營造品質文化的五步曲
海爾品質文化的營造，共分五個步驟：
(一)樹立品質理念，制定嚴格的品質管制制度
第一個品質理念是“有缺陷的產品就是廢品”；
第二個品質理念是“誰生產不合格的產品，誰就是不合格的員工”；第三個品質理念是“品質改進是個沒有終點的連續性活動，停止就意味著開始倒退”。
海爾初期，在品質管制方面主要採取泰勒的科學管理方式，制定了符合實際情況的規章制度，做到有章可依，並嚴格執行，強化管理，強制提高。經過幾年的努力，海爾冰箱於1988年獲得了中國冰箱史上的第一塊金牌。
(二)用行動傳播品質意識，通過管理工具創新確立品質意識，靠組織機構貫徹品質意識
有了品質意識，還要通過實際行動去傳播、通過管理規章制度去固化、通過品質管制機構去貫徹，使之深入人心，讓員工變成自覺行動。
海爾傳播品質意識的第一個行動就是曾轟動全國、而後被廣泛傳為佳話的砸76台冰箱事件。
此外還有3E卡、品質責任價值券、供應商評比行動等。
3E卡是由檢查人員每兩小時填一次，將每個員工每天工作的7個要素（產量、品質、物耗、工藝操作、安全、文明生產、勞動紀律）量化為價值。
工人每天下班時將結果與標準相對照，對完成情況進行先自我審核，然後報給上一級領導復核。
上一級領導按其工作進度、工作品質與標準進行對比，給予A、B、C不同等級的考評結果，每人的日工資按照各自的考評等級確定。
工人的工資每天都寫在3E卡上，月末憑3E卡發放工資。
品質責任價值券的 使用方法是，員工每人一本品質價值券手冊，手冊中詳細列舉了以前生產過程中出現的各種問題，然後針對每一問題，明確規定了自檢、互檢、專檢三個環節應負的 責任價值及處罰金額。質檢員發現產品缺陷後，當場撕價值券，由責任人簽收；工人互檢發現的缺陷經質檢員確認後，當場給發現人以獎勵，同時對漏檢的工人和質 檢員進行罰款。
品質券分紅、黃兩種，紅券用於獎勵，黃券用於處罰。
為了實現品質管制這一企業的核心職能，海爾建立了全面品質審核體系，各個事業部都設立了具有國際先進水準的品質審核機構——品質分析室，品質管制保障工作不僅是質管處、質檢處等職能部門的工作，而且貫穿於整個業務流程中，由各相關部門通力合作。
(三)通過國際上通行的標準認證強化品質意識
海爾在加強品質管制的過程中，除了內部積累外，還主動借助外力來推動內部的品質管制，以此為契機全面提高自己的品質管制水準。
海爾先後獲得的國際認證有：1992年通過國際標準組織的ISO9001認證；德國VDE、GS、TUV，美國UL，加拿大CSA等認證；加拿大EEV、CSA的檢測水準認證。
海爾為了取得國際市場上的通行證後，仍主動提高自己的品質標竿，實施6個希格瑪計畫。
(四)形成自己特有的品質管制哲學和品質文化
海爾品質文化有三個部分組成：
1、 大品質理論
在海爾的品質文化體系中，“品質”不僅指實物產品的品質，也指無形產品——服務產品的品質，海爾提出“零距離服務”的理念，達到用戶的滿意，海爾人稱之為“大品質”。 2、 OEC管理模式
海爾人將其提煉為“日事日畢，日清日高”八個字。
3、 6S現場管理辦法和6個希格瑪品質管制辦法
海爾從日本借鑒6S現場管理法，從摩托羅拉公司借鑒6個希格瑪品質管制辦法。
6S管理法的內容包括六項：
SEIRI（整理）、SEITON（整頓）、SEISO（清掃）、SEIKETSU（清潔）、SHITSUKE（素養）、SAFETY（安全）。
6個希格瑪品質管制辦法是運用統計資料測量產品的品質情況，看其接近品質目標的程度，通過減少和消除缺陷來降低成本，提高顧客滿意度。希格瑪代表標準差，它前面的數位表示達到的等級。具體來說，
1個希格瑪代表68%的產品達到了要求；
2個希格瑪代表99.7%的產品達到了要求；
6個希格瑪代表99.999997%的產品達到了要求，它意味著每100萬件產品中只有3.4件次品。
(五步)品質文化的應用性擴散
經過十多年的卓絕努力和苦心經營，如今，海爾文化，尤其是其核心——品質文化已成為海爾珍貴的無形資產。海爾實現了這一無形資產的應用性擴散。海爾兼併企業時首先派去的是文化官員。
海爾利用企業文化激活休克魚的第一個兼併案例是1995年兼併青島紅星電器廠。當時該廠因管理不善，負債已達1億多元，資不抵債。海爾將經營理念、管理模式和企業文化注入其中，在沒有投入一分錢的情況下，3個月就扭虧為盈，第五個月盈利150萬元，兩年後成為中國洗衣機的第一品牌。此後，海爾利用企業文化這個有力武器已經成功地兼併了幾十家企業。
二、6S大腳印
日本企業管理者認為5S是現場管理之基石，5S做不好的企業不可能成為優秀的企業，因此將堅持5S管理作為重要的經營原則。
"6S大腳印"是海爾在加強生產線現場管理方面獨創的一種方法。
海爾在5S的基礎上加了一個S即安全(Safe)，形成了獨特的“6S大腳印法”，是海爾工廠行之有效的現場管理理念和方法。
6S含義如下:
1.整理（SEIRI）
將工作場所的任何物品區分為有必要和沒有必要的，除了有必要的留下來，其他的都消除掉。 目的：騰出空間，空間活用，防止誤用，塑造清爽的工作場所。
2.整頓（SEITON）
把留下來的必要用的物品依規定位置擺放，並放置整齊加以標示。 目的：工作場所一目了然，消除尋找物品的時間，整整齊齊的工作環境，消除過多的積壓物品。
3.清掃（SEISO）
將工作場所內看得見與看不見的地方清掃乾淨，保持工作場所乾淨、亮麗的環境。 目的：穩定品質，減少工業傷害。
4.清潔（SEIKETSU）
維持上面3S(整理、整頓、清掃)成果，保持乾淨亮麗。
5.素養（SHITSUKE）
每位成員養成良好的習慣，並遵守規則做事，培養積極主動的精神（也稱習慣性）。
目的：培養有好習慣，遵守規則的員工，營造團員精神。
6.安全（SECURITY）
重視全員安全教育，每時每刻都有安全第一觀念，防範于未然。
目的：建立起安全生產的環境，所有的工作應建立在安全的前提下。
三、“6S大腳印”的位置
在生產現場，地面上有一個人的卡通腳印圖案，站在大腳印上對面正是“整理”、“整頓”、“清掃”、“清潔”、“素養”、“安全”六個大字的標語。
“6S大腳印”的使用方法是站在“6S大腳印”上，對當天的工作進行小結。如果有突出成績的可以站在“6S大腳印”上，把自己的體會與大家分享；如果有失誤的地方，也與大家溝通，以期得到同伴的幫助，更快地提高。
“6S大腳印”的最終目的是提升人的品質，這些品質包括：革除馬虎之心，養成凡事認真的習慣(認認真真地對待工作中的每一件“小事”)、遵守規定的習慣、自覺維護工作環境整潔明瞭的良好習慣、文明禮貌的習慣。個人品質提升了，生產管理的目的也就達到了。
四、成功實施6S大腳印的關鍵要素
要成功實施“6S大腳印”方法，關鍵的問題是做好以下工作：
(1)首先要確定“6S大腳印”的推行者。
“6S大腳印”推行者在推行過程中扮演重要角色，應該由有一定威望、協調能力強的中高層領導出任推行者，一般是直接管理生產的最高領導者。根據對領導者的效仿效應，如果領導者身體力行地推動“6S大腳印”法，那麼在企業的員工中全面推行“6S大腳印”方法也就有了基礎。
(2)在全面推廣“6S大腳印”方法前可以進行試點。
可以設立“6S大腳印”樣板區，通過樣板區先行及樣板區的變化引導幹部、員工主動接受“6S大腳印”。
在試點中，要找出推行“6S大腳印”遇到的問題，為全面推行掃除障礙。
(3)全面推廣“6S大腳印”方法。
有計劃的、全方位整體的實施、過程可控制都是非常重要的。
在海爾，“6S大腳印”方法不僅是一種生產管理方法，更是成為了獨特的海爾文化，因為“6S大腳印”方法已經深入到了海爾每一個員工的血液中，做到了6S，就給別人做好了榜樣，他們感到非常驕傲；做不到6S，他們會感到恥辱，進而修正自己的行為，直到完成6S的要求。
作為一種有效的生產管理方法和優秀的企業文化，“6S大腳印”方法不僅在海爾的中國工廠推廣開來，即使在不同文化背景的海外工廠也得到了施行，說明瞭“6S大腳印”方法強大的生命力。
在海爾的美國南卡工廠現場：6S班前會
按照6S的要求，企業每天要對現場進行清理。6S班前會每天都必須召集一次，工作表現優異的員工要站在6S大腳印前面向同事們介紹經驗。
一名海爾美國南卡工廠女工感嘆：“今天站到這個地方我非常激動。我注意保持安全、衛生、質量，在這方面我盡了最大的努力。對我的表揚是工廠對我的工作的認可，我非常高興。在今後的日子裏我會繼續努力，為海爾貢獻我的力量。”
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