星期日, 9月 19, 2010

領導力成長的第六封信:領導人的控管力養成 - 楊旭平

轉貼自:大宅配 - 生活美學

孔子說﹕「鄉愿,德之賊也﹗」
人人都說「好」的人,孔子給他取個名字叫「鄉愿」。意思是:如果一個人,全鄉的人都說他好,都喜愛他,孔子說﹕這個人未見得是個真正的善人,鄉愿做事遮遮掩掩,專想討好世人。在孔子的心目中,人不可以是個四面威風、八面玲瓏。真正「好」的人,他應該是個善者喜歡,惡者厭惡的人。


一、       控管需要高度的道德勇氣

俗語說﹕「千夫所指,無疾而死。」
所以,一做人為對的事力排眾議,是需要高度的道德勇氣。
事實上,考核只要秉持公平、公開、公正的原則,自然不會落人口實。


二、力量用在刀口上-----明確控管點。

品質是做出來的,而不是檢驗出來的。
為了降低檢驗成本,只需在必要控管點設下檢查哨。
必要控管點是指崗位與崗位之間、部門與部門之間、企業內部與社會的銜接點。
事情的流程都有輸入和輸出兩個方面,管理中最容易出問題的就是輸入與輸出的銜接部分,所以要通過必要手段來訓練員工集中關注控管點問題即可達80/20法則之品管成效。


三、以制度取代人治

「績效管理」是評價員工價值創造和提升員工個人技能的一種有效方法和手段。
一般企業多以上級直接考核下級的方式進行,而考核的結果將作為薪酬計算、升降依據,同時也是晉陞或降職、調動、開展培訓和調換工作、進行辭退的主要依據。
管理的「控制」,包含定性和定量的成份:

1、總體控制

總體控制的目標,基本是大目標,通常採取「定性控制」的方法。

2、具體控制

雖然需要達到的大目標是定性的,但階段成果的體現是具體的、明確的。須「定量考核」計畫「執行成效」是否契合計畫「目標」的階段性要求?

而一般常用的管理「控制」工具,可例舉如下:

(一)目標管理式之績效考核制度

傳統式之績效考核乃由主管憑藉著對部屬平常之印象,臨時所作之決定,因此主觀之意念非常濃厚,難免失之公允。
而目標管理式之績效考核制度,乃對員工目標之達成程度進行考核評分,輔以主管對員工平時努力程度之觀察,所完成之員工考績必定較為可靠、合理。


(二)《職能評鑑法 》(Job competence assessment)

職能的概念,源自哈佛大學心理學教授Mcclelland(1973)所倡導的職能評鑑法(JCA),用來補充當時過份重視IQ的問題。透過分析績效好的員工與績效普通者間的「行為」差異 ,當作職能的鑑別指標。
根據學術文獻上,所謂職能的概念,缺乏一致的定義,但原則上與傳統工商心理學所強調的知識、技術、能力與特質(ksao)並無二致。
最大的差異在於,職能模式強調評量ksao所展現的行為(英文為competency),而非直接評量ksao本身(英文為competencies)。
因為,人力資源管理所重視的「職能」,是較強調特質面(包含動機,特質與自我概念)中,可以被改變與發展的「行為」。例如,員工動機往往因組織環境(如領導、獎酬、職務內容等)而有所差異。


(三)《多重制度交叉人資考評 》

百事集團的作法,是每兩年在各地分公司舉行組織健康調查,每位員工、經理人都一起填寫調查表。在共計100多道題目中,涵蓋員工對主管領導統御的看法、產品的認同度、員工的工作環境、職涯規畫看法、工作滿意度、薪資福利等著眼,以不記名方式進行。
這份調查本身也是一種多重交叉人資考評。負責執行的人資部門,等到整理全部調查表,並分析完畢後,會與其他分公司的調查結果做個比較。
例如,員工意見和紀錄,列為高階主管的考核標準之一,如果分數不佳,主管則會被質疑,為什麼不能創造出讓員工滿意的環境,或被詬病不擅領導等。一旦出現這樣的結果,公司除對該名主管的個人能力產生懷疑,也會慎重考慮:主管是經由人資考評挑選出來的A級人才,為什麼實際表現不能符合公司的目標?這對公司的長期營運可能帶來什麼樣的負面影響?


(四)《360度評量 》

360度評量的作法,是讓公司的客戶、同事提出今年需要改進的目標,等到明年同一時間,再來檢視是否有進步或已達成目標。
在理論上,這是找出組織裡具備高潛力人才的方法,至少是B級人才當中較優資的人,可以進一步進行培養、補強。


(五)《平衡計分卡》

1992年克普蘭和諾頓於哈佛商業評論介紹平衡計分卡之概念,並推廣此一管理工具,它是一個由「策略」衍生出來的績效衡量新架構,它透過財務構面、顧客構面、企業內部流程構面、與學習與成長等四大構面,來考核一個組織的績效。
BSC除能從平衡的績效觀點(財務、顧客、內部流程、創新與學習),將組織願景、策略轉化為特定、明確且可被衡量的績效指標外,亦可藉由建立共識、溝通連結、策略規劃、回饋學習四個流程形成策略控制系統(strategic control system),有效地將組織長期策略目標和短期的營運活動連結在一起。
BSC主要將組織的最終績效,從學習成長面、流程面、客戶面與財務面的四個構面來管理,並藉由願景與策略確認、上下溝通連結、擬出事業計畫和預算、績效衡量此完整的循環,來檢視並修正策略與KPI,其目的在於確保「執行力」。
一個比喻是:平衡計分卡是飛機駕駛艙內的導航儀,通過這個導航儀的各種指標顯示,管理層可以借此觀察企業運行是否良好,隨時發現在戰略執行過程中哪一方面亮起了紅燈。公司可及時採取行動解決問題,改善狀況。這是一個動態的、持續的戰略執行過程。
當然BSC也存在一些讓人爭議的話題,例如有評批者認為BSC四個績效觀點(財務、顧客、內部流程、學習與創新)對其他利害關係人(stakeholders)缺乏給予同等的重視,例如員工、供應商或社區。但克普蘭和諾頓也強調,組織可依需要納入不同的績效觀點。
最後,BSC所強調的是執行力,而非組織績效的萬靈丹,它必須在策略正確的前提下才能產生效果。
何況策略和營運活動皆由「人」來執行,若人謀不臧,BSC無法與組織原本的管理制度和文化相整合,再好的規畫、設計也代替不了執行力。


(六)《六西格瑪 》

六西格瑪在20世紀90年代中期,被GE成功地從一種品質管制方法,演變成為一個高度有效的企業流程設計、改造和優化技術,繼而成為追求管理卓越性的跨國企業最為重要的戰略舉措。
它的特點是避免任何缺陷和風險,使出錯率僅占百萬分之三點四。

注意發現潛在、隱藏的問題並預先進行處理,不給它發生的機會,是這種管理的優勢。
六西格瑪已不再只是製造業作業流程的品質管制方法,而成為一種有效的提高服務性業務流程的管理方法和戰略。
對六西格瑪的追求是一個永不停息的過程。它由六個步驟組成:

確立需要改進的運營問題和度量指標;
建立一支精幹的改進團隊;
辨識問題的潛在原因;
探究根本原因;
讓改進措施長期化;
展示並慶祝改進的成果。

有些企業對六西格瑪管理的認識仍有不足。
要達成六西格瑪,不能只針對產品或服務本身,而必須將品質管理向前延伸到員工做事的管理和做人的管理。
企業領導人一定要認識到六西格瑪不僅是一個簡單的質量改進專案,它需要明晰公司的戰略、公司目標、跨部門合作以及員工的能力發展。六西格瑪還要求有效的變革管理以保證專案的成功實施。 


(七)《末位淘汰制 》

末位淘汰制源自美國,如GE、惠普都推行了末位淘汰制。它能夠優化企業的員工結構, 增強員工的危機意識, 激活員工的工作熱情, 但前提是須有客觀公正的績效評估為基礎。
分析員工業績相對不佳的原因,包括員工的態度、技能、環境和機會四種主要因素。前兩者是員工可以控制的,後兩者是員工不可控制的。
企業在實行末位淘汰制時,如果業績不佳確實是員工個人的原因造成的,也不要輕易將其淘汰,而是要考慮該員工是否是崗位不合適,可不可以調換到新崗位,以便發揮其長。

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