星期一, 9月 27, 2010

煮酒品劍篇2:華潤、紅樓夢醒 - 楊惟雯

轉貼自:大宅配 - 生活美學


一、       央企豪門 

華潤的歷史可以追溯到解放前,中共希望能夠在香港設立一家企業,以作為黨的經濟來源。1938年中國在香港成立「聯和行」,1948年更名為「華潤公司」。華潤之名,取自「中華大地,雨露滋潤」之意。也有說源自毛澤東,取其名「潤之」字,一個公司以領袖的名字命名,寄託了中央對華潤的厚望。 

建國後,華潤紮根香港,成為國家對外貿易的窗口公司。過去整整有30年,華潤集團曾以巨無霸式的貿易公司叱吒香江商界,是中國各出口公司在香港和東南亞地區的總代理(作為中國計劃經濟時代的產物) 

但自20世紀80年代後,中國外貿體制改革,“華潤”的壟斷優勢消失,於是開始投資多元化,首先進入的就是貿易領域。進入90年代,開始做第一個上市公司華潤創業。後來,五豐行、勵致、北京置地相繼上市,華潤集團開始了業務轉型,加速向綜合性、多元化方向發展的步伐。華潤集團目前已是5間在香港交易所上市公司之控股母公司,其中華潤創業有限公司1997年晉陞為恆生指數成份股之一。 

由於內地經濟在快速發展,華潤看到只有開拓內地市場,才能使華潤傳統業務獲得新的增長動力。所以從2000年開始,華潤集團的領軍人物甯高寧改變發展戰略---立足香港,面向內地”,將公司整體資產向內地轉移、提高內地對華潤盈利貢獻比重的重組任務,在20006月將原先龐雜的業務清晰地劃分為分銷、地產、科技、策略性投資四個方向,完成了從貿易到實業的轉型。 


二、       擁資本優勢,佈局戰略行業 

華潤的投資理念與德隆其實有異曲同工之妙,一樣是以資本運營為手段,欲整合內地產業。只要是尚沒有形成高度壟斷的行業,即借助資本市場的力量重組市場,且揮軍直指“行業領袖”地位。亦即,華潤欲借資本優勢大肆購併,打破行業自然整合的節奏,加速成為行業壟斷者,以謀取高於行業平均利潤率的回報率,並左右行業發展方向。 

而華潤選擇的行業,鎖定在市場集中度較差、缺乏行業領導者、沒有市場標準和產業方向,無論是啤酒、地產、紡織、制藥等。理由是,這樣的行業存在著巨大的整合機會。 

因此,依靠資金與政府背景,華潤在內地大肆收購不同行業的各種企業。包括:  
電廠20016月,華潤電力斥資12億元投資湖南鯉魚江電廠;7月初,宣佈以4億美元獲得寶雞電廠二期55%的股權;之後又陸續在湖北、湖南、河南等地新建多家發電廠。 
藥業20016月,協議以15億元控股東北制藥;2006年,華潤在醫藥領域終於邁出重要一步,不僅在已經收歸旗下的東阿阿膠的管理層爭鬥中取得決定性勝利,還成功入主國內最大的醫藥集團華源集團,打造央企醫藥平臺的雛形初具。    
地產2001810日,華潤收購了深圳萬科,由於此前華潤已控有北京華遠70%的股份,短短兩年中,一躍成為地產業的霸主; 
零售20018月,華潤從萬科手中買下萬佳百貨,加快了向內地零售業的擴軍步伐;超市業務(包括華潤萬家、蘇果和原家世界)按營業額計,居於全國第一。 
啤酒:從1994年併購雪花啤酒開始,10餘年間,華潤連續併購了近40家啤酒企業,實現了啤酒行業的全國佈局,華潤雪花啤酒自2005年起銷量居全國第一。    
紡織:收購上市公司四川錦華等10多家企業。  

華潤集團從事的行業大都是大眾消費型產業,包括:日用消費品製造與分銷、地產及相關行業、基礎設施及公用事業、醫藥製造與分銷。華潤集團致力於在這些行業取得領導地位。 


三、       大而不強

做大做強指導了華潤的戰略思維,華潤雖在內地併購了大量的企業,但投資行業又是遍地開花,因此“大而不強”頗為業界詬病。華潤這種大而不強的一個根本原因來自於,被收購公司往往與華潤集團在行業發展戰略與企業文化上存在衝突。


因華潤本身是做貿易起家的,在產業方面沒有自己的專長,因此進行跨行業的戰略投資,只用金融資本控制產業資本。除了資本的優勢外,缺少其他底蘊,沒有管理、技術及品牌。

密集的資本運作和近似瘋狂的“大小通吃”背後,企業集團多元化的矛盾也在迅速凸現。

企業數目迅速增多、業務龐雜、交叉經營嚴重,整個組織被分為集團、二級公司、三級公司等,機構層次重重疊疊。例如很多子公司都經營房地產和酒店業務;相同加工企業不斷在各個子公司重復出現;上游下游的產品分屬不同子公司經營等等。

因為投資過度分散,致 “產業整合”效益無從顯現,因此,華潤在資本市場上也並未取得高P/E的估值。

2004年,國務院國資委開始明確中央企業的主業,華潤的“活動半徑”,被圈定在日用消費品製造與分銷、地產及基礎設施和公用事業3個領域內。華潤旗下每塊業務都涉及了相對應的上市公司旗艦,分別對應的上市公司為華創、華潤置地和華潤勵致。以往多元化大肆並購的好光景一去不返,華潤面臨轉型。


四、       集團多元化、利潤中心專業化的模式

就華潤來講,已是一個多元化控股集團。甯高寧說,具體而言,目前集團總部主要管六大塊:戰略、主要人員任命、預算考核、現金與財務政策、內部協同與資源綜合利用、總體形象與統一品牌。而各利潤中心在具體運作中,都享有一定的靈活性和自主權。

1999年,華潤在內部設計和導入了一套寧高寧視之為母子公司運行大平臺的6S母子公司管理體系,同時確定集團總部的職能與利潤中心的職責定位,形成了“集團多元化、利潤中心專業化”投資控股型的母子公司管控體系。

這樣,華潤集團就像一個車輪,所屬的利潤中心就像車輪的輻條,車輪的整體性和輻條的剛性、柔性有機結合起來,驅動華潤這輛龐大的戰車南征北戰。大大的加強了這樣一個多元化集團的母子公司管控。


五、13物流模式

始建于香港的華潤物流有限公司,將傳統的運輸業務轉型為第三方物流經營模式。它所提供的服務包括:裝卸、貨運、中轉、倉儲和配送。

幾年前,華潤集團的上市公司華創確定核心戰略:以零售業為龍頭,帶動集團分銷業務發展。在這個戰略中,物流無疑起著重要的作用。因此,華創啟動收購母公司物流業務的計畫,目的就是對華創和集團現有的供應鏈資源(物流資源和業務)進行整合,避免資源分散帶來管理的分散,致難以產生規模效應,進而導致成本上升,並更好地發揮與零售業務之間的協同效益。


透過將華潤集團內之物流資源整合,將其全部打包裝入華創,使之打造出第一方物流基礎;並在此基礎上,把第三方物流乘機做大,形成強大的社會化物流服務提供商。這就是華潤物流所確定的“13模式”。

作為集團全資附屬的專業化第三方物流公司,華潤物流擁有資產數十億,公司的一個核心業務就是碼頭與集裝箱業務,由其子公司潤發倉碼負責經營。

事實上,在華潤的“13”物流戰略中,其作大的利劍就是資本。
早在去年4月底,華潤就開始在物流業務上資本發力,標誌性事件就是控股了“三趟快車”股份有限公司:華潤物流希望通過經營“三趟快車”,使華潤物流網路由沿海向中原地區推進。

此後,華潤空運有限公司成立,集團計畫用3年時間將其建成著名民族速遞品牌。

另一方面,華潤物流也正在緊鑼密鼓籌組電子商務平臺,務求把原有的網點資源貫通,把倉儲和配送結合。
  
但整個中國第三方物流市場目前還相當分散,服務商擁有超過2%市場份額的企業基本沒有,而在中國,一個純粹的的第三方物流服務的運營模式很難實現,也無法做大,是否華潤通過雄厚的資本實力就能做大?

甯高寧說過這樣一句話:「一本書中最好的只有一章。」

當記者問他在華潤的所有章節當中最好的是哪一章?甯高寧面帶微笑說,「華潤最好的那章還沒有開始寫,現在做的所有這一切還只是一個很小的起點。」

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