三工轉換是績效考核的一種方法，是將OEC體系中的目標體系與日清體系有效結合起來，體現最終激勵機制的一種績效管理工具。
一、“三工轉換”的涵義
所謂“三工轉換”，是指全體員工分為優秀員工、合格員工、試用員工三種，分別享受不同的三工待遇(包括工齡補貼、工種補貼、分房加分等)，並根據工作業績和貢獻大小進行動態轉換，全廠分佈。
二、“三工轉換”的運作機制
海爾集團內有一套完善的績效考核制度:
(一)業績突出者進行三工上轉，試用員工轉為合格員工，合格員工轉為優秀員工；
(二)不符合條件的進行三工下轉，甚至退到勞務市場，內部待崗。
(三)退到勞務市場人員無論原先是何種工種均下轉為試用員工，試用員工必須在單位內部勞務市場培訓三個月方可重新上崗。同時，每月由各部門提報符合轉換員工到人力資源管理部門，並且填寫《三工轉換建議表》，然後由人力資源管理部門審核和最後公佈。
這樣，海爾員工逐步培養起“今天工作不努力，明天努力找工作”的職業意識，調動了工作積極性。
而一部分員工三上轉，成為優秀員工，也在一定程度上實現了自我。
三、新進人員從基層做起
對於剛畢業的大學生，其典型的轉換的歷程往往是這樣安排的：
(一)首先到生產一線、市場一線等部門鍛煉，為期一年，在這一年當中，員工都是試用員工。
(二)見習期滿一年後，由人力中心公佈事業部所需人數及條件，本人根據實際情況選擇崗位，如果經考核合格，則可以正式定崗，同時轉為合格員工。
(三)在合格員工的基礎上，歷時三個月，如果為企業做出很大貢獻，被評為標兵，獲希望獎等，可以由部門填寫《三工轉換建議表》，並交到人力資源管理部門審核。審核合格後，發給當事人轉換迴音單，通知已轉為優秀員工，併在當月兌換待遇。
通過“三工轉換”，員工的工作表現被及時加以肯定，解決了員工在短時期內得不到升遷、積極性受到影響的問題。
在海爾集團內部，三工的比例保持在4：5：1，提升這種比例有助於保持員工的工作積極性，培養了員工的忠誠度。
四、「80/20原則」
在海爾的文化裡，有個更恐怖的「80/20原則」，即佔所有員工20﹪的幹部，要負起80﹪的錯誤責任。所以，只要是底下的員工有出錯，上面的幹部要代替他受責罵，我想這種連坐法，除商鞅變法外，在全世界都很少有人這樣做的。
又如「海爾報」內容，有很多是批評幹部的文章，雖然帶點文革鬥爭的味道，不過這種鬥爭是正向的，是「對事不對人」的，只批評他做的事、不批評他這個人。這種太有損顏面的做法，有時的確能有效的激勵幹部更嚴格的督促一些事情的推動。
五、噴泉V.S 抽水機----員工工作積極性的激活
“十年磨一劍”，張瑞敏博採眾長，上下求索，終創OEC管理法。這種獨創的中國式的管理模式，由三個基本框架——目標系統、日清控制系統和有效激勵機制所組成。這一模式是海爾生存的基礎，並且成為海爾企業集團對外擴張、推行統一管理的基本模式，同時也是海爾走向世界的最好發展資本。
從1996年以來，許多人想複製海爾OEC管理模式。表面上看起來，這不是件難事。但在他們抄到了OEC管理方法後，回去按表操課，很快就難以持續。因為員工吃不了那份苦，天天重複做那幾件事又感到太枯燥，連領導也開始懷疑，這種簡單的做法是否能夠創造奇跡?
的確，海爾的OEC管理運用在別的企業，是往往不能成功，原因在基本功底氣不足----「人性的改造」沒有成功。
所以，人的成功改造-----改變不良的工作習性，才是海爾OEC管理模式的精髓所在。
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