這堂課，哈佛沒教、史坦福也忘了教、MIT也不會教，
但有商流血液的人，無師自通……..
一、草根富豪
20世紀80年代，是中國經銷商隊伍揭竿而起的年代。
1985年，年僅16歲的黃光裕離開家鄉廣東潮汕，跟隨哥哥成為這經銷商大隊伍中的一員。秉承潮汕人的傳統，黃光裕希望在異鄉混出名堂，將來好衣錦還鄉。剛來北京的時候，全部資金只有區區4000元人民幣。他曾做過一年的推銷員。主要就是推銷那時廣受歡迎的廣貨。
1986年，17歲的黃光裕與哥哥就投資3萬元——這在當時是不小的一筆錢——在北京珠市口東大街420號開了第一家電器商店，牌號國美。那個年代電器奇缺，尤其是進口電器，進多少賣多少，利潤自然也十分可觀。零售商們競爭的不是誰能賣東西，而是誰能進到貨。
黃光裕以此店為基地，很快以貫徹「薄利多銷」理念，從當時大批的國營商店中脫穎而出。
國美電器是與他的大哥一起創建的，但1993年後就兄弟分家，各自發展了。原因在於，他大哥更喜歡做房地產，而黃光裕本人還是對零售情有獨鐘。
雖然黃光裕學歷不高，剛開始做生意時，他完全沒有管理的概念。直到他在北京開了三、四家分店之後，管理的問題開始浮現，才開始學習怎麼把人用好。但在第一次聽說“品牌連鎖”這個概念之前，他已經按照品牌連鎖的方式擴張了好幾家分店。 “真正有做企業的感覺是在1990年。當時把所有的店都統一稱為國美，企業開始比較系統的擴張。有人告訴我這種模式叫‘零售連鎖’，我還是第一次聽說這個名詞。”黃光裕就是這樣邊幹邊學做起來的。
在他的國美謀劃大規模擴張急需融資的時刻，他又通過一系列令人眼花繚亂的資本運作借殼上市，還成功地規避了香港聯交所關於借殼上市的限制性規定。
對於一個初中都沒有畢業，16歲就開始做生意，人生履歷中也沒有MBA等耀眼學歷的人來說，這樣的學習能力是驚人的。2004年，黃光裕以150億元和90億元的身價分別上了胡潤百富榜和“零售20強”榜首。出身草根的他，也沒有想到有一天自己能夠成為中國首富。
二、不斷求變的國美
回首看中國百貨行業。1993年開始，臺灣太平洋、馬來西亞百盛百貨等陸續進入大陸，以年輕、新潮和“滿就送”等新型行銷迅速征服大陸消費者。同時，由於20世紀那場國有化的歷史變革，至今佔據各大城市黃金市口的大多依然是國有百貨，而今他們也經歷一番整合，跟上了市場的腳步。
超市大賣場和建材超市行業競爭也早就刀光劍影，死傷無數。前者有世界第一的沃爾瑪、世界第二的家樂福，後者有百安居和歐倍德(已遭收購)，多年來，這樣的對手步步相逼，攻城掠地；本土企業有華聯、聯華這樣的國資背景的大鱷，民營企業只能在夾縫中喘息，要想進一步擴張，困難重重。
便利店行業更是“出師未捷身先死”，至今尚無一家企業能夠衝出激烈的巷戰。
倒是佔據網路零售管道的當當網，能作為新生力量的代表，上了胡潤2004年的“零售20強”排行榜。
時至今日，唯有家電零售行業，尚無外資對手。長期來看，國美真正的對手勉强也只有百思買。但百思買2000年度營業收入是國美去年營業收入6倍多，但是利潤達到國美的60倍之多。
當然，黃光裕創業切入點之佳。雖然中國經濟從20世紀70年代末開始進入新的發展時期，但物質條件仍然相當落後，流通領域商品奇缺。
但總結國美今日的成功，主要仍源自黄光裕在商業經營上，源源不絕的創新能力。
黄光裕在經營之初便開創了很多業內先河，
1990年首創“包銷”制，
1991年率先在《北京晚報》中縫登出商品報價廣告，
1993年開始在北京地區開設多家店鋪，
1993年，就在國美電器已在北京邁出連鎖經營步伐並開始涉足房地產業時，黃氏兩兄弟分家了。黃光裕稱，他分得了“國美”品牌和幾十萬元現金，而包括房地產業務在內的資產歸哥哥黃俊欽，後者創辦了以房地產為主業的新恒基集團。
1996年由單純經營進口商品開始轉向以國產與合資品牌為主。
1999年開始向全國擴張。國美在北京一地發展的12年中，雖然營業額並不很大，卻已把連鎖業態所要具備的關鍵要素都一一作了嘗試。
如大單採購、買斷、定制、直供、全面互動行銷、開賣手機、與電信運營商合作、取消返卷、出擊香港、開設旗艦店……
在全國布點設局的國美開創了諸多嶄新行銷模式，並把這些經驗積累一條條細緻地寫入了自己的《國美經營管理手冊》。
1999年7月，國美又率先走出京城開始全國連鎖的試驗，國美首攻天津，但遭到十大商場和長虹、康佳、TCL等7家彩電廠家聯合抵制，天津一役，國美最後大捷告終。而國美這場勝利的最大意義為代表國美這樣的專業家電連鎖店將取代傳統家電經銷商們。
2000年，黃光裕將目光轉向了香港資本市場，同時他認識了有“金牌殼王”之稱的潮汕同鄉詹培忠。這是黃光裕財富之旅中的最關鍵一環，正是與詹培忠的合作，使黃光裕學到了資本運作技巧。
2002年2月5日，完成收購香港京華自動化。
2002年7月，京華自動化發佈公告正式更名為“中國鵬潤”，而中國鵬潤的主要業務便是向黃光裕收購的位於北京物業專案。
值得注意的是，在買殼過程中，黃光裕不僅獲得對上市公司的絕對控制權，還通過上市公司的現金支付以及股權轉讓實現部分套現。這種操作方式對黃光裕的資本運作思路產生至關重要影響。
2003年初，黃光裕重組國美電器，將北京、天津、濟南、廣州、重慶等地共18家子公司94家門店置入，由其全資公司北京鵬潤億福持有國美電器65%的股份，黃光裕個人直接持有剩餘35%的股份。
2004年4月，鵬潤億福又把所持國美電器股權全部出售給了BVI公司Ocean Town(由黃光裕通過Gome Hodings全資持有)，國美電器轉眼間變成了中外合資企業。
2004年6月7日，中國鵬潤發佈公告，其於6月3日通過全資控股子公司購買了Ocean Town100%的權益，其惟一資產便是國美電器65%的股權。此次交易完成後，中國鵬潤的主營業務將轉向零售業。
2004年9月10日，香港股票市場，代碼0493的股票簡稱由“中國鵬潤”正式更改為“國美電器”……
三、經營秘笈: 薄利多銷
黃光裕的生意從小本經營開始。起點低，家底薄，如何與國營大商場競爭，成了黃光裕需要面對的第一個問題。
他的想法很樸實，就是中國傳統的“薄利多銷”四個字，簡單地不能再簡單。但黃光裕竟然將“薄利多銷”這四個字發揚光大到今天這個程度。
他的每一次擴張，每一次名聲大噪，幾乎都是憑藉「價格戰」這個殺手鐧。在電器零售行業，黃光裕也許是中國第一個打破暴利的人。
黃光裕屢次強調，產品一定要貼近顧客，而更低的價格顯然是貼近對價格非常敏感的中國顧客的最好辦法。但價格降下來了，利潤就只能來自更低的成本。他在1990年率先撇掉了中間商，大幅度地降低了流通成本，並以此在家電業掀起了價格戰。之後又屢次掀起降價潮，把家電業變成了也許競爭最充分、也最貼近老百姓的行業。
事實上，例如沃爾瑪的創始人山姆.沃爾頓，當年也是憑藉價格戰成就了今天美國最富有的家族。
與其說黃光裕打的是價格戰，還不如說他打的是成本戰。而能夠大幅地降低成本，才是他成功的關鍵。而他降低成本的主要手法是減少中間環節，降低流通成本。
最出名的是1990年，黃光裕在家電業首創了一種行銷模式，撇開中間商，直接跟廠商合作，結果零售企業的議價能力大大提高。
黃光裕在不同的廠商之間周旋，在成功壓價的同時，憑藉價格戰牢牢地控制了渠道。在“渠道為王”的時代，他的成功是順理成章的事。
雖然黃光裕也想在3C和音像等領域推廣家電零售的成功模式，顯然黃光裕還沒有如願。
四、資本運營
國美的擴張資金來源，根據它的發展情況可以劃分為四個階段：
第一階段是賺取進銷差價。這是多數家電經銷商的主要利潤來源，也是起步發家的最初原始積累。
第二階段是從廠家和供應商那裏獲取利潤。目前名目繁多的店慶費、場地費、年底返點等就是連鎖企業的利潤來源。
第三階段是供應鏈的優化。比如說連鎖企業集中採購、個性化定制和買斷等。
第四個階段是轉向自身的品牌、管理、服務要利潤。國美未來定位在吸納更多的零售企業加盟，通過向加盟方輸出品牌、輸出服務、輸出管理，那麼特許加盟店的加盟費、管理費用、贏利分成將會成為其重要利潤來源。
基本上，國美在完成了由“價格時代”向“品牌時代”的轉型後，現已開始進入“資本競爭時代”。
為滿足持續擴張的龐大資金需求，進入資本市場融資，已成為家電渠道商的重要途徑。如國美電器和蘇寧電器都在2004年成功登陸資本市場。
五、像賣家電一樣賣房子
房地產業內不少人都認為，房地產已經不像前幾年那麼好賺錢了。但黃光裕為什麼選擇在這個時候大舉進軍房地產？其時機的選擇令人費解。從任何一個角度來看，現在介入房地產算不上是好的時機。因為，成本在急劇提高，最容易賺錢的時代已經成為過去。1998—2003才是房地產開發的黃金時代。
黃光裕是賣家電起家的。家電零售不僅給了他第一桶金，也給了他最大的一桶金。黃光裕賣家電的殺手鐧是價格戰，他會在房地產複製這套行銷策略嗎？
在北京，黃光裕開發的鵬潤家園第一個打出「打折賣房」的策略，一時令地產界側目。黃光裕本人也不諱言，在他看來，賣房子和賣家電，本質上並沒有區別，都是賣東西。“房地產不過是多了一道生產的程式而已， 需要買地和蓋樓。”
黃光裕不打算按牌理出牌。他的信條是，盡一切努力贏得客戶。這種低價入市策略，就是不追求單位利潤，但求儘快回籠現金，再將獲得的現金再去做其他項目。
他將做家電的心得，運用在了房地產上，創造一種新的經營模式，快速銷售，掌握現金，以現金流為核心來整合業務。
但黃光裕不斷強調，他選擇在這個時機大舉擴張自己的房地產業務，主要看重的不是市場環境，而是集團業務結構的調整。
黃光裕暗示，選擇大規模擴張房地產業務，一個重要原因是房地產的現金流與零售業有很大的互補性。“零售業是天天都有流水，天天都有利潤，而房地產是一次性投入，一次性獲利。”
在他看來，中國加入WTO、北京奧運、上海世博會…..，他認為中國房地產至少還有二、三十年的生命力，沒有暴利，微利足矣。況且做家電的他早已習慣了微利經營。
黃光裕認為，開發商的核心競爭力不是人才，不是開發團隊，不是設計理念，而是土地儲備。正如黃光裕自己說的，“開發商沒有土地就像農民沒有土地一樣。”他似乎並不在乎土地儲備的財務成本。
但這種經營理念在許多房地產大腕兒看來，是相當陳舊的觀念了。
土地對於開發商當然很重 要，但土地只是生產要素之一。在土地協議出讓的時代，能否拿到土地得看關係和運氣，而協議出讓價又往往很低，而且不需要在短期內付清，這樣，多儲備一些土 地對於開發商來說就是有益無害的。但現在的情況有所不同。土地公開出讓後，不僅價格大幅上升，而且要在短期內全部支付，儲備土地的財務成本已經大大提高。
黃光裕並不否認專業性的重要，也認同人才非常關鍵。但他表示，現在的房地產市場已經相當成熟，你需要的任何方面的專業服務，都可以很方便地從市場上花錢買到，不一定要全部用自己人。“對於房地產，我就是一個“投資商”。我投資的首先是一個企業，而不是房地產。”黃光裕簡單直接地說出了自己的想法。
與許多人豪賭地產不同，他一開始就不指望從房地產開發上獲取暴利。他看重的是更長遠的前景和更長期的發展。
六、家電帝國的產業融合
黃光裕，1986年創業，23年來將旗下的國美電器零售網路迅速擴展至全中國。並兩度借殼一間公司，用精妙的資本運作技巧將其價值最大化。2004年，黃光裕以150億元和90億元的身價分別上了胡潤百富榜和“零售20強”榜首。
2005年，黃光裕表示，國美已成功進入全國88個城市，擁有直營企業330家。在完成全國一級城市佈局後，國美的目標是2008年銷售額達到1200億元，國內市場佔有率提高到10％~15％。門店數量將達到800~1000家以上，跨進世界500強行列，成為具有國際競爭力的家電企業。
而國美商業帝國中各個產業之間正在或即將逐漸形成的那種高度良性迴圈與互相支持，確實令人不得不佩服——房地產、家電零售、音像，以及國美下一步將要開發的自有品牌小家電……商務千業，各有不同，國美卻巧妙地把它們成功地聯繫到了一起。
對此，黃光裕認為：“一個企業在經過不斷實踐和總結形成一套科學的管理方法和理論之後，行業間的差異性也就已經不再是企業發展的障礙，而反而會通過行業間的優勢互補、資源分享，實現規模擴張和多贏發展。故我們所說的‘商者無域’並不等於一味地追求經營規模的擴張，而是要遵循世間萬物錯綜複雜的互動法則，挖掘事物間千絲萬縷的內在聯繫，通過對各種資源的充分優化整合，實現真正的‘互動、互助、互補’，達到1+1>2的協同效應，使企業走上橫向聯繫、縱向發展的道路。”
當被問及如何選擇具體的投資方向與產業，黃光裕表示：“我投資不是只要賺錢就行，而是主要考慮這個行業現在怎麼樣，將來怎麼樣， 我現在怎麼走，它來了以後對我的內部有什麼好處，跟我現在匹配不匹配，回籠的速度跟我是否吻合，現在的競爭是不是要花費很大精力，投進去是不是值得等這一 系列問題。也就是說，我選擇的專案首先要有利，其次是它未來的發展要符合我的需要，各種資源必須跟我整個產業能夠相吻合，從而打破具體產業的邊界限制。”
黃光裕事後總結自己說：
“人與人之間是差不多的，差一步而已，有時是半步。”
正是憑著這領先的“半步”，黃光裕信心倍增，奮力拓展。
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