煮酒品劍篇5：海爾文化、激活休克魚 - 楊惟雯

轉貼自：大宅配 － 生活美學

天下萬物生于有，有生于無。
1998年3月25日，海爾集團總裁張瑞敏應邀到美國哈佛商學院參與MBA的教學活動。海爾成為哈佛商學院寫入哈佛案例的第一個中國企業---"海爾文化激活休克魚"。
哈佛商學院的佩恩教授高興地說，張先生是我們邀請的第一位來自中國企業的客人，以前我們講過日本、拉美國家有關企業文化運作成功的案例，但從來沒有中國的，第一次引起我對中國興趣的是海爾，海爾簡直是奇跡，我感到十分欽佩！

一、"海爾文化激活休克魚"的原理
海爾成功兼併原青島紅星電器廠的故事已被寫進哈佛案例。
案例中最讓人驚異的是，兼併生效後，海爾派去的第一批人不是出自財務部，而是出自企業文化中心。
他們首先宣揚的是海爾企業文化、管理模式。為什麼要這樣做？
張瑞敏說，從國際上看兼併分成三個階

1、當企業資本存量占主導地位、技術含量並不佔先的時候，是大魚吃小魚，大企業兼併小企業情況；

2、當技術含量的地位已經超過資本的作用時，是快魚吃慢魚，例如微軟創業並不久，但他始終保持技術領先，所以能很快地超過一些老牌電腦公司；

3、到20世紀90年代則是一種強強聯合，即鯊魚吃鯊魚，例如美國波音兼併麥道就是這種情況。

張瑞敏的理論是："企 業兼併的目的是以少量資金投入，迅速擴大企業規模。兼併後，企業扭虧為盈不是靠大量的資金注入，否則不如建立一家新的企業；主要還是利用自己的無形資產， 即所謂品牌運營，並注入文化和管理。我們的做法是，在被兼併企業裡將海爾的模式(文化和管理)進行複製，可以具象地總結為吃"休克魚"的方法。"
為什麼叫吃"休克魚"呢？在中國，在現行經濟體制下活魚是不會讓你吃的，吃死魚你會鬧肚子，因此只有吃"休克魚"。
所謂"休克魚"，是指硬體條件很好，但管理跟不上的企業。它由於經營不善，落到了市場的後面，兼併後一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場，很快就能站立起來。海爾擅長的恰恰就是管理和開拓市場，這就找到了結合點---用無形資產盤活有形資產從而積累企業競爭力，是海爾的一大法寶。

二、紅星案例：以文化激活經營
(一) "企業文化先行"的戰略
紅星電器曾經和海爾一樣，被青島市列為重點和名牌企業。原紅星廠擁有3500多名員工，曾是中國三大洗衣機生產企業之一，年產洗衣機達70多萬台。但在同樣的起跑線上，海爾越跑越快，摘取了中國家電第一名牌的桂冠，而紅星的經營每況愈下，累計虧損達2.39億元，資不抵債。1995年7月4日，在青島市政府的支持下，紅星電器整體劃歸海爾，連同所有的債務。
在海爾看來，紅星廠屬於"休克魚"：企業的硬體很好——魚的肌體沒有腐爛，而魚處於休克狀態，即企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。海爾要以自己的文化"激活休克魚"。
劃歸之初，張瑞敏便確定一個思路：紅星失敗的原因不在技術，也不在資金，"關鍵是管理不到位"，企業對職工的凝聚力差，缺乏將現有生產要素有效組合的靈魂。
相對地，海爾經過了十幾年發展，最大的成功就是形成一套獨特的管理思想，塑造員工共同認可價值觀，形成自己的文化——海爾文化。只有將海爾文化輸入到紅星，以此來統一企業思想、重鑄企業靈魂，以無形資產去盤活有形資產，紅星才有可能重生。
海爾對紅星廠的改造分兩步走：
第一步，在海爾企業文化中心的指導下，教育新員工接受海爾的企業文化。在劃歸第二天，海爾集團常務副總裁楊綿綿便率海爾企業文化、資產管理等五大部門的負責人來到紅星，開始貫徹和實施"企業文化先行"的戰略。他們向全體員工解釋海爾的企業精神："敬業報國，追求卓越"，並突出了海爾強調個人職責，追求最高品質信譽及實行崗位責任制的做法。
隨後，張瑞敏又親自到紅星，推心置腹地向中層幹部們講述他的經營心得，灌輸"關鍵的少數決定非關鍵的多數"這個理念。企業中層以上管理幹部雖是少數，卻在企業發展中負有80%的責任。這就是海爾文化的"80/20原則"，此喚起紅星幹部的思考及激情。
張瑞敏進而從分析紅星虧損的主要原因出發，講解海爾OEC管理的精神內核，要求大家從我做起，從現在做起，從我出成果。從今天出成果，全方位地對每天、每人、每件事進行清理、控制。日事日畢，日清日高。
他提出，當前要群策群力，從三方面做起：
1、以市場為中心，賣信譽，而不是賣產品，一切工作都要圍繞顧客需求和市場滿意來做；
2、降低成本，增加贏利能力，用最小投入得到最大產出；
3、每天做出計畫，目標量化分解到人，抓緊抓死，要在兩到三年內爭創中國洗衣機第一名品，最終在國際上創名牌。
(二) "80/20原則"
海爾對紅星廠的改造的第二 步，為提高工作效率，派出品質保證體系審核小組檢查工廠的所有環節。同時，海爾電冰箱股份有限公司副總經理柴永森奉命來到由紅星電器更名而成的海爾洗衣機 有限總公司，就任總經理。柴永森儘管年僅32歲，可已在實施海爾OEC管理方面積累了豐富的經驗。

海爾一共只派出三個人去。去之前，張瑞敏對他們說：“紅星廠搞成這個樣子，是人的問題，是管理問題。一千萬，一個億，海爾都拿得出來，但現在絕對不能給錢。要通過海爾文化、通過海爾的管理模式，來激活這個企業。
這三個人到紅星廠做的第一件事是按海爾文化來建立幹部隊伍。因為幹部是企業的頭兒，首先要把“魚”腦子激活，才有可能把整條“魚”從睡夢中喚醒。

他 們通過職代會來評議現有的105名幹部，決定定編49名。海爾人在紅星廠燒的第一把火，就是營造一個公開競爭的氛圍，讓原來所有的幹部和全廠職工一起參加 幹部崗位競爭。結果，原來的100多名幹部，通過競爭上崗的只有30多人，從來沒有當過幹部的人，有10多個通過競爭成了幹部。這件事，一下子就把大家的 積極性激發出來了。公開、公平、公正的競爭氛困是一股強大的推動力，員工不知不覺地就被推動得從邁方步到跑步前進了。

海 爾兼併紅星，就這樣只派了三個人去，沒有增加一分錢的投資，沒有增加一台設備，主要是去營造公開、公平、公正競爭的文化氛圍，灌輸並實踐海爾的生產經營理 念，輸出海爾的企業文化。結果是：兼併的當月即1995年 7月，虧損了700萬元；8月、9月雖仍然虧損，但虧損額大大減少；10月份達到盈虧平衡；11月份贏利15萬元，年底完全擺脫困境。紅星廠救活了!

另外， 從海爾到紅星，柴永森也觀察到，由於企業文化、企業管理、員工素質等方面的差異，人們對於海爾的管理方法，比如OEC方式，在認識上仍有很大偏差。因此， 以柴永森為首的新領導班子，沒有簡單地採用說教的方式，而是抓住發生在員工身邊的典型事例，來啟迪人們自覺地進行觀念上的轉變。
1995年7月12日，洗衣機生產車間公佈了一則處理決定：某質檢員由於責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，被罰款50元。
罰款原本是件順理成章的事，因為過去企業發生品質問題從來都是罰一線工人，但是，若用海爾的管理觀念來看這件事，則不該如此簡單處理。海爾管理者認為這絕不是該質檢員一個人造成的，主要是管理上的漏洞使然，當事者周圍的幹部更應當逐級承擔責任。
集團創辦的《海爾人》敏銳地意識到此事背後的意義，於1995年7月12日在頭版發表文章《質檢員的上級負什麼責任？》一針見血地寫道：  "近日，在洗衣機有限總公司看到了一則處理決定：某質檢員由於責任心不強，造成選擇開關插頭插錯和漏檢，因而被罰款50元。
該質檢員作為最基層的普通 員工承擔了她所應該承擔的工作責任。但是，從她身上所反映的質保體系上存在的問題——如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責任也應該像處理該質檢員這 樣，落到實處，找到責任人。在該質檢員問題的背後，還存在著更大的隱患，畢竟洗衣機有限總公司的產品開箱率和社會返修率與第一名牌的要求還有很大差距，這一切決不是該質檢員一個人有能力造成的，體系上的漏洞使"偶然行為"變成了"必然"。既然如此，掌握"質檢員們"的全域的幹部更應該承擔責任在前，先檢查系統保障的問題，才能使"質檢員們"類似的錯誤越來越少。"
《海爾人》為此發動了一場大討論：罰這位質檢員對不對？如果質檢員錯了，她的上級應該負什麼責任？出了品質問題，不僅僅是檢查員和操作者的事。檢查員有沒有經過嚴格的培訓？上級是不是對她進行了複審？是不是對她進行了檢查？不能出了問題都推到具體工作人員身上。
通過這個討論，要灌輸一種什麼思想呢？就是海爾企業管理中一個非常重要的原則——管理人員與員工責任分配的"80/20原則"。
《海爾人》為討論配發了評論《動真格的，先從幹部開始——兼說80/20原則》，指出： "近一周來，集團公司各有關部門對海爾洗衣機有限總公司的方方面面進行了初探。這個企業不少幹部自己深有感觸地說：企業沒有發展上去，關鍵在於人；人的問題，關鍵在於幹部；幹部的問題，關鍵在於從來沒有動真格的。對於幹部從不動真格的，原則就堅持不下去；不能堅持原則，處處讓步，工作就上不去，市場就給你臉色看。
的確如此。海爾管理上有個‘80/20原則'，這就是，企業裡發生的任何一件過錯、失誤，管理者都要承擔80%的責任，具體操作者承擔20%的責任。
為什麼要這樣劃分？一些幹部不明白。可以用另一管理理論來解答，這就是：在企業裡，‘關鍵的少數制約著次要的多數'。幹部就是‘關鍵的少數'，從戰略目標的確定到計畫的制定，再到實施、控制，都是幹部的職責，下面幹得不好，主要是上面指揮得不好，下面的水準，就反映了上面的素質，所以，出了問題把責任推給下屬就違背了管理的基本原則。"
(三) 進入"日清日高"大系統
 強調"80/20原則"，就是要讓幹部認清自己的責任。不迴避矛盾，不逃避責任，企業才有勃發生機的希望，出了問題，首先管理人員應該負責任。只有抓住管理人員，整個系統才能有效地運轉。全新的海爾觀念，讓原紅星員工真正瞭解到海爾文化的威力。
尤其是廣大幹部，開始認識到管理的責任與差距，每個人都從自己身上找不足。幹部紅黃榜迅速設立，先後有十位幹部對自己工作中的失誤進行了自罰，許多長期難以根除的品質、供貨、幹部工作作風等問題由此得到解決。
抓住紅星廠觀念的已有所轉變的時機，柴永森組織全體員工分批參觀海爾電冰箱公司等企業，使他們親眼目睹海爾科學有序的現場管理，領略OEC管理的真諦，尋找自身的差距。
海爾現場管理的精髓是"責任到人"人人都管事，事事有人管。這不僅體現在生產環節，哪怕是車間是一扇窗戶的玻璃，其衛生清潔也有指定員工責任。而洗衣機公司現場管理的最大弊病就是責任不清，出了問題誰也不負責。
參觀回來後，該公司各分廠都把"嚴抓現場管理，落實每人、每事、每天的責任"，作為工作上臺階的突破口。各分廠領導每天至少有六小時停留在現場，抓薄弱環節，解決實質問題，使現場管理水準每天都有提高。
過去現場管理較差、各種物 品亂堆亂放的總裝分廠，現場面貌變得整潔有序。嶄新的《現場管理區域圖》掛在車間大門處；"最優最差車間主任"、員工評比、提醒大家注意的"當日工作重 點"等工整地書寫在黑板報上；"日清欄"內品質、生產、物耗管理、設備、文明生產、工藝、勞動紀律等條目標注清晰，一目了然；車間地面上新畫的區域黃線， 將各種物品的放置界定了歸位的明確界限......其它分廠也很快改變了過去那種從投入到產出的無序狀態，管理井井有條，形成了完整的體系。
這樣，只依靠採用公開監督、披露資訊、學習提高、加強自覺的辦法，海爾OEC管理模式得以在紅星建立。
(四) 從"休克魚"到"巨鯨"
 在海爾全新理念的導向下，原紅星公司的一切工作都圍繞市場展開：
 ——建立健全的質保體系，建立行之有效的獎懲制度，使產品走向市場有了可靠保證。
 —— 建立高效運作機制，全面調整內部機構。撤銷34個處室，成立銷售部、財務部、製造部、技術品質部、綜合部和科研所，實行五部一所管理。按照"公平競爭、擇 優上崗"原則，中層幹部由105人減至45人。儘管精簡幹部這一工作經過嚴峻的考驗，但柴永森還是堅持按海爾的要求做了。
 ——改革幹部制度。
改變"相馬"式的幹部提拔制度為"賽馬"式的競爭制度；公開"招聘"選拔一流人才，充實各部門幹部崗位。嶄新的用人觀念，調動了幹部的積極性。
 ——調整銷售理念。

從海爾的理念來看，只有淡季的思想，沒有淡季的產品。 如果你的思想沒有淡季，就會創造出一年四季都一樣賣得很好的產品來。例如“小小神童”洗衣機就是填補淡季的產品。它是針對夏季的上海市場而設計的，因為上 海人很喜歡清潔，每天都要洗衣服，而一般的洗衣機都太大，夏天的衣服比較少，很需要“小小神童”這種體積比較小、耗水和耗電都比較少的洗衣機。“小小神 童”一生產出來就往上海送。果然不出紅星廠設計人員所料，一上市就大受歡迎。

海爾OEC管理模式在紅星全面推行，使紅星公司生機盎然。所以，企業只有通過創新，建立卓越的管理體系，才可能實現持續發展、實現基業常青，才能創造持久的品牌。

三、海爾的多元化階段，也是用海爾文化來啟動

從1984年創業初期，在名牌創業的指引下專心致志做專業，將冰箱的產品做成了冰箱的品牌。

1991年海爾合併了青島冰櫃廠，使海爾集團進入多元化發展階段。當時海爾面臨的課題是將一個產品做成品牌以後，怎麼樣將多個產品做成品牌呢？

當時海爾的思路是讓海爾從產品創新這個層面，上升到管理創新的高度。當然海爾在當時進行管理創新有一定的基礎，從1984年到1991年海爾在管理、技術、人才、資金、企業文化方面有了可以移植的模式。
首先，海爾以海爾文化激活面臨破產的青島紅星電器公司。兩年後1997年這個被激活的休克魚又激活了一條休克魚，就是順德的愛德洗衣機工廠。

海爾按照此專吃“休克魚”的思路，截至1998年6月底，連續兼併15家企業。這些企業被兼併時的虧損總額是5．5億元，兼併以後都已扭虧為盈，而且盤活近15億元的資產。

總之，海爾在多元化的階段，每兼併一個企業都先進行海爾文化及管理體系的移植。海爾向兼併對象注入的不是資金、設備和人員，而是海爾的企業文化——從轉變員工思想觀念和企業管理模式入手，使企業得到有效“激活”。海爾人稱之為“激活休克魚”。

煮酒品劍篇4：黃光裕、商者無域 - 楊惟雯

轉貼自：大宅配 － 生活美學

這堂課，哈佛沒教、史坦福也忘了教、MIT也不會教，
但有商流血液的人，無師自通……..

一、草根富豪

20世紀80年代，是中國經銷商隊伍揭竿而起的年代。
1985年，年僅16歲的黃光裕離開家鄉廣東潮汕，跟隨哥哥成為這經銷商大隊伍中的一員。秉承潮汕人的傳統，黃光裕希望在異鄉混出名堂，將來好衣錦還鄉。剛來北京的時候，全部資金只有區區4000元人民幣。他曾做過一年的推銷員。主要就是推銷那時廣受歡迎的廣貨。
　　
1986年，17歲的黃光裕與哥哥就投資3萬元——這在當時是不小的一筆錢——在北京珠市口東大街420號開了第一家電器商店，牌號國美。那個年代電器奇缺，尤其是進口電器，進多少賣多少，利潤自然也十分可觀。零售商們競爭的不是誰能賣東西，而是誰能進到貨。
黃光裕以此店為基地，很快以貫徹「薄利多銷」理念，從當時大批的國營商店中脫穎而出。

國美電器是與他的大哥一起創建的，但1993年後就兄弟分家，各自發展了。原因在於，他大哥更喜歡做房地產，而黃光裕本人還是對零售情有獨鐘。

雖然黃光裕學歷不高，剛開始做生意時，他完全沒有管理的概念。直到他在北京開了三、四家分店之後，管理的問題開始浮現，才開始學習怎麼把人用好。但在第一次聽說“品牌連鎖”這個概念之前，他已經按照品牌連鎖的方式擴張了好幾家分店。 “真正有做企業的感覺是在1990年。當時把所有的店都統一稱為國美，企業開始比較系統的擴張。有人告訴我這種模式叫‘零售連鎖’，我還是第一次聽說這個名詞。”黃光裕就是這樣邊幹邊學做起來的。

在他的國美謀劃大規模擴張急需融資的時刻，他又通過一系列令人眼花繚亂的資本運作借殼上市，還成功地規避了香港聯交所關於借殼上市的限制性規定。

對於一個初中都沒有畢業，16歲就開始做生意，人生履歷中也沒有MBA等耀眼學歷的人來說，這樣的學習能力是驚人的。2004年，黃光裕以150億元和90億元的身價分別上了胡潤百富榜和“零售20強”榜首。出身草根的他，也沒有想到有一天自己能夠成為中國首富。


二、不斷求變的國美

回首看中國百貨行業。1993年開始，臺灣太平洋、馬來西亞百盛百貨等陸續進入大陸，以年輕、新潮和“滿就送”等新型行銷迅速征服大陸消費者。同時，由於20世紀那場國有化的歷史變革，至今佔據各大城市黃金市口的大多依然是國有百貨，而今他們也經歷一番整合，跟上了市場的腳步。
　　
超市大賣場和建材超市行業競爭也早就刀光劍影，死傷無數。前者有世界第一的沃爾瑪、世界第二的家樂福，後者有百安居和歐倍德(已遭收購)，多年來，這樣的對手步步相逼，攻城掠地；本土企業有華聯、聯華這樣的國資背景的大鱷，民營企業只能在夾縫中喘息，要想進一步擴張，困難重重。
　　
便利店行業更是“出師未捷身先死”，至今尚無一家企業能夠衝出激烈的巷戰。

倒是佔據網路零售管道的當當網，能作為新生力量的代表，上了胡潤2004年的“零售20強”排行榜。

時至今日，唯有家電零售行業，尚無外資對手。長期來看，國美真正的對手勉强也只有百思買。但百思買2000年度營業收入是國美去年營業收入6倍多，但是利潤達到國美的60倍之多。　　

當然，黃光裕創業切入點之佳。雖然中國經濟從20世紀70年代末開始進入新的發展時期，但物質條件仍然相當落後，流通領域商品奇缺。
但總結國美今日的成功，主要仍源自黄光裕在商業經營上，源源不絕的創新能力。

黄光裕在經營之初便開創了很多業內先河，
1990年首創“包銷”制，
1991年率先在《北京晚報》中縫登出商品報價廣告，
1993年開始在北京地區開設多家店鋪，
1993年，就在國美電器已在北京邁出連鎖經營步伐並開始涉足房地產業時，黃氏兩兄弟分家了。黃光裕稱，他分得了“國美”品牌和幾十萬元現金，而包括房地產業務在內的資產歸哥哥黃俊欽，後者創辦了以房地產為主業的新恒基集團。
1996年由單純經營進口商品開始轉向以國產與合資品牌為主。

1999年開始向全國擴張。國美在北京一地發展的12年中，雖然營業額並不很大，卻已把連鎖業態所要具備的關鍵要素都一一作了嘗試。
如大單採購、買斷、定制、直供、全面互動行銷、開賣手機、與電信運營商合作、取消返卷、出擊香港、開設旗艦店……
在全國布點設局的國美開創了諸多嶄新行銷模式，並把這些經驗積累一條條細緻地寫入了自己的《國美經營管理手冊》。
　　
1999年7月，國美又率先走出京城開始全國連鎖的試驗，國美首攻天津，但遭到十大商場和長虹、康佳、TCL等7家彩電廠家聯合抵制，天津一役，國美最後大捷告終。而國美這場勝利的最大意義為代表國美這樣的專業家電連鎖店將取代傳統家電經銷商們。

2000年，黃光裕將目光轉向了香港資本市場，同時他認識了有“金牌殼王”之稱的潮汕同鄉詹培忠。這是黃光裕財富之旅中的最關鍵一環，正是與詹培忠的合作，使黃光裕學到了資本運作技巧。
2002年2月5日，完成收購香港京華自動化。
2002年7月，京華自動化發佈公告正式更名為“中國鵬潤”，而中國鵬潤的主要業務便是向黃光裕收購的位於北京物業專案。

值得注意的是，在買殼過程中，黃光裕不僅獲得對上市公司的絕對控制權，還通過上市公司的現金支付以及股權轉讓實現部分套現。這種操作方式對黃光裕的資本運作思路產生至關重要影響。

2003年初，黃光裕重組國美電器，將北京、天津、濟南、廣州、重慶等地共18家子公司94家門店置入，由其全資公司北京鵬潤億福持有國美電器65%的股份，黃光裕個人直接持有剩餘35%的股份。
2004年4月，鵬潤億福又把所持國美電器股權全部出售給了BVI公司Ocean Town(由黃光裕通過Gome Hodings全資持有)，國美電器轉眼間變成了中外合資企業。

2004年6月7日，中國鵬潤發佈公告，其於6月3日通過全資控股子公司購買了Ocean Town100%的權益，其惟一資產便是國美電器65%的股權。此次交易完成後，中國鵬潤的主營業務將轉向零售業。

2004年9月10日，香港股票市場，代碼0493的股票簡稱由“中國鵬潤”正式更改為“國美電器”……


三、經營秘笈: 薄利多銷

黃光裕的生意從小本經營開始。起點低，家底薄，如何與國營大商場競爭，成了黃光裕需要面對的第一個問題。

他的想法很樸實，就是中國傳統的“薄利多銷”四個字，簡單地不能再簡單。但黃光裕竟然將“薄利多銷”這四個字發揚光大到今天這個程度。

他的每一次擴張，每一次名聲大噪，幾乎都是憑藉「價格戰」這個殺手鐧。在電器零售行業，黃光裕也許是中國第一個打破暴利的人。

黃光裕屢次強調，產品一定要貼近顧客，而更低的價格顯然是貼近對價格非常敏感的中國顧客的最好辦法。但價格降下來了，利潤就只能來自更低的成本。他在1990年率先撇掉了中間商，大幅度地降低了流通成本，並以此在家電業掀起了價格戰。之後又屢次掀起降價潮，把家電業變成了也許競爭最充分、也最貼近老百姓的行業。

事實上，例如沃爾瑪的創始人山姆.沃爾頓，當年也是憑藉價格戰成就了今天美國最富有的家族。

與其說黃光裕打的是價格戰，還不如說他打的是成本戰。而能夠大幅地降低成本，才是他成功的關鍵。而他降低成本的主要手法是減少中間環節，降低流通成本。

最出名的是1990年，黃光裕在家電業首創了一種行銷模式，撇開中間商，直接跟廠商合作，結果零售企業的議價能力大大提高。
黃光裕在不同的廠商之間周旋，在成功壓價的同時，憑藉價格戰牢牢地控制了渠道。在“渠道為王”的時代，他的成功是順理成章的事。

雖然黃光裕也想在3C和音像等領域推廣家電零售的成功模式，顯然黃光裕還沒有如願。


四、資本運營

國美的擴張資金來源，根據它的發展情況可以劃分為四個階段：
第一階段是賺取進銷差價。這是多數家電經銷商的主要利潤來源，也是起步發家的最初原始積累。
第二階段是從廠家和供應商那裏獲取利潤。目前名目繁多的店慶費、場地費、年底返點等就是連鎖企業的利潤來源。
第三階段是供應鏈的優化。比如說連鎖企業集中採購、個性化定制和買斷等。
第四個階段是轉向自身的品牌、管理、服務要利潤。國美未來定位在吸納更多的零售企業加盟，通過向加盟方輸出品牌、輸出服務、輸出管理，那麼特許加盟店的加盟費、管理費用、贏利分成將會成為其重要利潤來源。

基本上，國美在完成了由“價格時代”向“品牌時代”的轉型後，現已開始進入“資本競爭時代”。
為滿足持續擴張的龐大資金需求，進入資本市場融資，已成為家電渠道商的重要途徑。如國美電器和蘇寧電器都在2004年成功登陸資本市場。


五、像賣家電一樣賣房子

 房地產業內不少人都認為，房地產已經不像前幾年那麼好賺錢了。但黃光裕為什麼選擇在這個時候大舉進軍房地產？其時機的選擇令人費解。從任何一個角度來看，現在介入房地產算不上是好的時機。因為，成本在急劇提高，最容易賺錢的時代已經成為過去。1998—2003才是房地產開發的黃金時代。
　　
黃光裕是賣家電起家的。家電零售不僅給了他第一桶金，也給了他最大的一桶金。黃光裕賣家電的殺手鐧是價格戰，他會在房地產複製這套行銷策略嗎？

在北京，黃光裕開發的鵬潤家園第一個打出「打折賣房」的策略，一時令地產界側目。黃光裕本人也不諱言，在他看來，賣房子和賣家電，本質上並沒有區別，都是賣東西。“房地產不過是多了一道生產的程式而已， 需要買地和蓋樓。”

黃光裕不打算按牌理出牌。他的信條是，盡一切努力贏得客戶。這種低價入市策略，就是不追求單位利潤，但求儘快回籠現金，再將獲得的現金再去做其他項目。
他將做家電的心得，運用在了房地產上，創造一種新的經營模式，快速銷售，掌握現金，以現金流為核心來整合業務。　　

但黃光裕不斷強調，他選擇在這個時機大舉擴張自己的房地產業務，主要看重的不是市場環境，而是集團業務結構的調整。
黃光裕暗示，選擇大規模擴張房地產業務，一個重要原因是房地產的現金流與零售業有很大的互補性。“零售業是天天都有流水，天天都有利潤，而房地產是一次性投入，一次性獲利。”
在他看來，中國加入WTO、北京奧運、上海世博會…..，他認為中國房地產至少還有二、三十年的生命力，沒有暴利，微利足矣。況且做家電的他早已習慣了微利經營。

黃光裕認為，開發商的核心競爭力不是人才，不是開發團隊，不是設計理念，而是土地儲備。正如黃光裕自己說的，“開發商沒有土地就像農民沒有土地一樣。”他似乎並不在乎土地儲備的財務成本。

但這種經營理念在許多房地產大腕兒看來，是相當陳舊的觀念了。
土地對於開發商當然很重 要，但土地只是生產要素之一。在土地協議出讓的時代，能否拿到土地得看關係和運氣，而協議出讓價又往往很低，而且不需要在短期內付清，這樣，多儲備一些土 地對於開發商來說就是有益無害的。但現在的情況有所不同。土地公開出讓後，不僅價格大幅上升，而且要在短期內全部支付，儲備土地的財務成本已經大大提高。
　　
黃光裕並不否認專業性的重要，也認同人才非常關鍵。但他表示，現在的房地產市場已經相當成熟，你需要的任何方面的專業服務，都可以很方便地從市場上花錢買到，不一定要全部用自己人。“對於房地產，我就是一個“投資商”。我投資的首先是一個企業，而不是房地產。”黃光裕簡單直接地說出了自己的想法。

與許多人豪賭地產不同，他一開始就不指望從房地產開發上獲取暴利。他看重的是更長遠的前景和更長期的發展。　　


六、家電帝國的產業融合
 
黃光裕，1986年創業，23年來將旗下的國美電器零售網路迅速擴展至全中國。並兩度借殼一間公司，用精妙的資本運作技巧將其價值最大化。2004年，黃光裕以150億元和90億元的身價分別上了胡潤百富榜和“零售20強”榜首。

2005年，黃光裕表示，國美已成功進入全國88個城市，擁有直營企業330家。在完成全國一級城市佈局後，國美的目標是2008年銷售額達到1200億元，國內市場佔有率提高到10％~15％。門店數量將達到800~1000家以上，跨進世界500強行列，成為具有國際競爭力的家電企業。

而國美商業帝國中各個產業之間正在或即將逐漸形成的那種高度良性迴圈與互相支持，確實令人不得不佩服——房地產、家電零售、音像，以及國美下一步將要開發的自有品牌小家電……商務千業，各有不同，國美卻巧妙地把它們成功地聯繫到了一起。

對此，黃光裕認為：“一個企業在經過不斷實踐和總結形成一套科學的管理方法和理論之後，行業間的差異性也就已經不再是企業發展的障礙，而反而會通過行業間的優勢互補、資源分享，實現規模擴張和多贏發展。故我們所說的‘商者無域’並不等於一味地追求經營規模的擴張，而是要遵循世間萬物錯綜複雜的互動法則，挖掘事物間千絲萬縷的內在聯繫，通過對各種資源的充分優化整合，實現真正的‘互動、互助、互補’，達到1+1>2的協同效應，使企業走上橫向聯繫、縱向發展的道路。”

當被問及如何選擇具體的投資方向與產業，黃光裕表示：“我投資不是只要賺錢就行，而是主要考慮這個行業現在怎麼樣，將來怎麼樣， 我現在怎麼走，它來了以後對我的內部有什麼好處，跟我現在匹配不匹配，回籠的速度跟我是否吻合，現在的競爭是不是要花費很大精力，投進去是不是值得等這一 系列問題。也就是說，我選擇的專案首先要有利，其次是它未來的發展要符合我的需要，各種資源必須跟我整個產業能夠相吻合，從而打破具體產業的邊界限制。”

黃光裕事後總結自己說：
“人與人之間是差不多的，差一步而已，有時是半步。”
正是憑著這領先的“半步”，黃光裕信心倍增，奮力拓展。

煮酒品劍篇3：華潤與德隆、論劍 - 楊惟雯

轉貼自：大宅配 － 生活美學

壹、       華潤模式

一、集團背景：
 <1948年成立，為一家政策壟斷式公司，執行中國外貿出口
 <1996年，利用香港紅籌股角色，累積大量資金
 二、華潤模式：
 <面向大陸市場
 <資本操作：2個槓桿
     利用香港資本市場取得資金
     " 在內地以低價收購產業集中度低且無龍頭企業的大眾消費型企業
     " 進行產業整合，獲取壟斷利潤
     " 再從資本市場套回現金（李嘉誠模式）
 <相關性的多角化投資策略：集中於分銷、地產、科技及策略性投資（啤酒、零售、藥業）
 <物流發展策略：1+3模式

貳、       德隆模式

一、 集團背景

<第一桶金：1986年，7個大學生，400元，新疆設立攝影沖印業務
 <第二桶金：1990年，進軍娛樂業，成立北京J J迪斯科廣場
 <第三桶金：1992年，進入中國股市
 <第四桶金：1997年，達園會議，由項目投資轉向產業投資
 <號稱”股市第一庒”，領導人：唐萬里，唐萬新四兄弟

二、德隆模式：
 <1995年發現世界產業結構調整的趨勢：中國將成為世界工廠與市場，可在傳統產業中創新價值
 <資金來源：中國資本市場，銀行借貸，進入金融業
 <資本操作：後巴菲特模式
     借殼上市 " 注入優質資產，調整產品結構
                     " 透過增發股本，購併重整傳統行業，創造產業龍頭（領頭羊），優化產業結構
                     " 整合國內外通路，創造經濟規模，形成壟斷式經營
 <三個全國第一：新疆屯河（飲料），湘火炬（汽車零配件），瀋陽合金（居家電動工具）
 <三個核心能力：資本操作、整合能力、企業文化（企業家俱樂部）

煮酒品劍篇2：華潤、紅樓夢醒 - 楊惟雯

轉貼自：大宅配 － 生活美學

一、       央企豪門 

華潤的歷史可以追溯到解放前，中共希望能夠在香港設立一家企業，以作為黨的經濟來源。1938年中國在香港成立「聯和行」，1948年更名為「華潤公司」。華潤之名，取自「中華大地，雨露滋潤」之意。也有說源自毛澤東，取其名「潤之」字，一個公司以領袖的名字命名，寄託了中央對華潤的厚望。 

建國後，華潤紮根香港，成為國家對外貿易的窗口公司。過去整整有30年，華潤集團曾以巨無霸式的貿易公司叱吒香江商界，是中國各出口公司在香港和東南亞地區的總代理(作為中國計劃經濟時代的產物)。 

但自20世紀80年代後，中國外貿體制改革，“華潤”的壟斷優勢消失，於是開始投資多元化，首先進入的就是貿易領域。進入90年代，開始做第一個上市公司華潤創業。後來，五豐行、勵致、北京置地相繼上市，華潤集團開始了業務轉型，加速向綜合性、多元化方向發展的步伐。華潤集團目前已是5間在香港交易所上市公司之控股母公司，其中華潤創業有限公司1997年晉陞為恆生指數成份股之一。 

由於內地經濟在快速發展，華潤看到只有開拓內地市場，才能使華潤傳統業務獲得新的增長動力。所以從2000年開始，華潤集團的領軍人物甯高寧改變發展戰略---“立足香港，面向內地”，將公司整體資產向內地轉移、提高內地對華潤盈利貢獻比重的重組任務，在2000年6月將原先龐雜的業務清晰地劃分為分銷、地產、科技、策略性投資四個方向，完成了從貿易到實業的轉型。 

二、       擁資本優勢，佈局戰略行業 

華潤的投資理念與德隆其實有異曲同工之妙，一樣是以資本運營為手段，欲整合內地產業。只要是尚沒有形成高度壟斷的行業，即借助資本市場的力量重組市場，且揮軍直指“行業領袖”地位。亦即，華潤欲借資本優勢大肆購併，打破行業自然整合的節奏，加速成為行業壟斷者，以謀取高於行業平均利潤率的回報率，並左右行業發展方向。 

而華潤選擇的行業，鎖定在市場集中度較差、缺乏行業領導者、沒有市場標準和產業方向，無論是啤酒、地產、紡織、制藥等。理由是，這樣的行業存在著巨大的整合機會。 

因此，依靠資金與政府背景，華潤在內地大肆收購不同行業的各種企業。包括:  
電廠：2001年6月，華潤電力斥資12億元投資湖南鯉魚江電廠；7月初，宣佈以4億美元獲得寶雞電廠二期55%的股權；之後又陸續在湖北、湖南、河南等地新建多家發電廠。 
藥業：2001年6月，協議以15億元控股東北制藥；2006年，華潤在醫藥領域終於邁出重要一步，不僅在已經收歸旗下的東阿阿膠的管理層爭鬥中取得決定性勝利，還成功入主國內最大的醫藥集團華源集團，打造央企醫藥平臺的雛形初具。    
地產：2001年8月10日，華潤收購了深圳萬科，由於此前華潤已控有北京華遠70%的股份，短短兩年中，一躍成為地產業的霸主； 
零售：2001年8月，華潤從萬科手中買下萬佳百貨，加快了向內地零售業的擴軍步伐；超市業務（包括華潤萬家、蘇果和原家世界）按營業額計，居於全國第一。 
啤酒：從1994年併購雪花啤酒開始，10餘年間，華潤連續併購了近40家啤酒企業，實現了啤酒行業的全國佈局，華潤雪花啤酒自2005年起銷量居全國第一。    
紡織：收購上市公司四川錦華等10多家企業。  

華潤集團從事的行業大都是大眾消費型產業，包括：日用消費品製造與分銷、地產及相關行業、基礎設施及公用事業、醫藥製造與分銷。華潤集團致力於在這些行業取得領導地位。 

三、       大而不強

做大做強指導了華潤的戰略思維，華潤雖在內地併購了大量的企業，但投資行業又是遍地開花，因此“大而不強”頗為業界詬病。華潤這種大而不強的一個根本原因來自於，被收購公司往往與華潤集團在行業發展戰略與企業文化上存在衝突。


因華潤本身是做貿易起家的，在產業方面沒有自己的專長，因此進行跨行業的戰略投資，只用金融資本控制產業資本。除了資本的優勢外，缺少其他底蘊，沒有管理、技術及品牌。

密集的資本運作和近似瘋狂的“大小通吃”背後，企業集團多元化的矛盾也在迅速凸現。

企業數目迅速增多、業務龐雜、交叉經營嚴重，整個組織被分為集團、二級公司、三級公司等，機構層次重重疊疊。例如很多子公司都經營房地產和酒店業務；相同加工企業不斷在各個子公司重復出現；上游下游的產品分屬不同子公司經營等等。

因為投資過度分散，致 “產業整合”效益無從顯現，因此，華潤在資本市場上也並未取得高P/E的估值。

2004年，國務院國資委開始明確中央企業的主業，華潤的“活動半徑”，被圈定在日用消費品製造與分銷、地產及基礎設施和公用事業3個領域內。華潤旗下每塊業務都涉及了相對應的上市公司旗艦，分別對應的上市公司為華創、華潤置地和華潤勵致。以往多元化大肆並購的好光景一去不返，華潤面臨轉型。

四、       集團多元化、利潤中心專業化的模式

就華潤來講，已是一個多元化控股集團。甯高寧說，具體而言，目前集團總部主要管六大塊：戰略、主要人員任命、預算考核、現金與財務政策、內部協同與資源綜合利用、總體形象與統一品牌。而各利潤中心在具體運作中，都享有一定的靈活性和自主權。

1999年，華潤在內部設計和導入了一套寧高寧視之為母子公司運行大平臺的6S母子公司管理體系，同時確定集團總部的職能與利潤中心的職責定位，形成了“集團多元化、利潤中心專業化”投資控股型的母子公司管控體系。

這樣，華潤集團就像一個車輪，所屬的利潤中心就像車輪的輻條，車輪的整體性和輻條的剛性、柔性有機結合起來，驅動華潤這輛龐大的戰車南征北戰。大大的加強了這樣一個多元化集團的母子公司管控。


五、1＋3物流模式

始建于香港的華潤物流有限公司，將傳統的運輸業務轉型為第三方物流經營模式。它所提供的服務包括：裝卸、貨運、中轉、倉儲和配送。

幾年前，華潤集團的上市公司華創確定核心戰略：以零售業為龍頭，帶動集團分銷業務發展。在這個戰略中，物流無疑起著重要的作用。因此，華創啟動收購母公司物流業務的計畫，目的就是對華創和集團現有的供應鏈資源(物流資源和業務)進行整合，避免資源分散帶來管理的分散，致難以產生規模效應，進而導致成本上升，並更好地發揮與零售業務之間的協同效益。


透過將華潤集團內之物流資源整合，將其全部打包裝入華創，使之打造出第一方物流基礎；並在此基礎上，把第三方物流乘機做大，形成強大的社會化物流服務提供商。這就是華潤物流所確定的“1＋3模式”。

作為集團全資附屬的專業化第三方物流公司，華潤物流擁有資產數十億，公司的一個核心業務就是碼頭與集裝箱業務，由其子公司潤發倉碼負責經營。

事實上，在華潤的“1＋3”物流戰略中，其作大的利劍就是資本。
早在去年4月底，華潤就開始在物流業務上資本發力，標誌性事件就是控股了“三趟快車”股份有限公司：華潤物流希望通過經營“三趟快車”，使華潤物流網路由沿海向中原地區推進。

此後，華潤空運有限公司成立，集團計畫用3年時間將其建成著名民族速遞品牌。

另一方面，華潤物流也正在緊鑼密鼓籌組電子商務平臺，務求把原有的網點資源貫通，把倉儲和配送結合。
　　
但整個中國第三方物流市場目前還相當分散，服務商擁有超過2%市場份額的企業基本沒有，而在中國，一個純粹的的第三方物流服務的運營模式很難實現，也無法做大，是否華潤通過雄厚的資本實力就能做大？

甯高寧說過這樣一句話：「一本書中最好的只有一章。」

當記者問他在華潤的所有章節當中最好的是哪一章？甯高寧面帶微笑說，「華潤最好的那章還沒有開始寫，現在做的所有這一切還只是一個很小的起點。」

煮酒品劍篇1：唐門、漫天花雨 - 楊惟雯

轉貼自：大宅配 － 生活美學

 放眼中國企業在三十多年的市場化生涯中， “德隆系”是我最欣賞的企業，雖然它已在商戰中飛灰煙滅。

曾經，作為中國最大民企新疆德隆，通過戰略投資，對產業進行整合，創造了傳統產業的新價值，同時又在中國證券市場上演繹出一個資本運作的神話，人稱“中國第一莊”。


一、新疆德隆演繹后巴菲特模式

15年前， 7名青年大學生懷抱創業的熱情，用僅有的400元錢在烏魯木齊創辦一家名為“朋友”的彩色攝影影印店，這就是德隆前身。

靠400元錢起家的德隆是通過什麼手段，完成了規模巨大的原始積累呢？

德隆的投資理念很簡單，就是借助中國資本市場的力量，對沒有形成高度壟斷的行業進行市場重組。

“后巴菲特模式”------巴菲特注重選擇並投資產業，但不介入經營；而德隆是把資本市場當成運作產業的一個手段和最佳切入點，並去完成巴菲特沒有涉及的另一半工作------深入到企業的經營管理層面。

德隆的模式是，投資於上市公司------輸出一個戰略------通過增資擴股融資收購——整合傳統產業的市場。
他強調能夠產生現金流的是市場重組而不是資產重組，德隆由此將自己的第一核心競爭力定為“整合能力”。

新疆德隆於1996年、1997年在證券市場上大顯身手，通過收購法人股先后入主新疆屯河、湘火炬、合金股份三家老的國有企業，並且把它們調理得紅紅火火，從而奠定了其產業整合基礎。

在德隆入主後，這三家公司的總資產、凈利潤及主要業績指標也都大幅提高，導致股價節節攀升。

與此同時，這三家上市公司也實施了大規模的股本擴張，進行大比例的送配。統計可得，新疆屯河從1996年至今，1股變成6股；合金投資從1997年至今，1股變成7.45股；湘火炬擴張最慢，從1997年至今，1股也變成2.96股。伴隨資本的擴張，德隆也從送配股方式中獲得壯大，德隆也取得資本市場領導者的地位。

在入主三家上市公司后，德隆又揮師金融領域，先后持有新疆金融租賃有限公司、新疆金新信托、廈門聯合信托、北方證券、新世紀金融租賃、重慶證券、湖南證券、深發展等金融機構股權，初步勾勒出一個金融帝國的雛形。


二、通過戰略投資，對產業進行整合

德隆集團CEO唐萬新是唐氏四兄弟中，位列老么的他主導了德隆集團的創業和發展。

早在1997年的“達園會議”上德隆集團就確立了由“做企業”改為“做產業”的發展方向，基本確立了德隆戰略投資人的形象。

德隆產業整合實例一、 新疆屯河

"新疆屯河"曾是以生產水泥為主業的上市公司。1996年德隆入主新疆屯河，通過技改、併購，使新疆屯河提高水泥生產能力和產品品質，並通過收購周邊中小水泥廠，很快發展成為年生產能力過100萬噸的新疆第二大水泥企業。

2000年3月，在德隆的撮合下，新疆屯河將年產100萬噸水泥生產能力的實物資產出售給新疆水泥行業老大——上市公司天山股份。 整合之后天山和屯河的水泥年產量已占新疆水泥產量的60%，天山由此奠定了中國第三、西北最大水泥企業的地位。

出售新疆屯河的"灰色"產業后，新疆德隆開始以其為基礎進行果蔬飲料業的市場重組。德隆為新疆屯河打造了一條開發"紅色"新產業，即發展以番茄、紅花、胡蘿卜、枸杞、石榴、紅葡萄、大棗等新疆特色果蔬為原料的深加工產業。

所謂"紅色產業"，指以番茄等新疆特色果蔬為原料的深加工產業。"新疆屯河"結合新疆的地緣優勢開發這一產業，有效地實現了"資源優勢轉化為經濟優勢"的戰略構想。
當時，新疆屯河的番茄醬年生產能力已達24萬噸，占全球生產能力的10%，市場的6%，出口額居全國之首，每年創匯4000多萬美元。

後來新疆屯河宣布將以現金方式出資5.1億元，與匯源果汁集團共同組建“匯源食品飲料(集團)有限責任公司”，新疆屯河占合資公司51%股權，從而獲得匯源強大的市場網絡及成熟的品牌和生產能力。

德隆產業整合實例二、合金股份

新疆德隆接著複製屯河模式，從食品飲料再介入汽車零配件和電動工具制造業。
"合金股份"曾是一家生產單一鎳合金產品的上市公司。該產品的全國年需求量僅1億多元，這在客觀上限制了其傳統主業的進一步發展。1997年6月，在合金股份法人股出讓招標中，德隆集團購入該公司股份1500萬股（占其總股本的29.02％），入主該上市公司的運作。

機電產品是中國較有國際競爭力的出口項目，幾乎占當時中國出口產品份額的一半以上，而鎳合金是機電產品的重要原料，是這個產業鏈的源頭，當初他們正是看到了這種做大產業的機會，才果斷以4,665萬元的出資成為瀋陽合金的第一大股東。所以從1998年開始，德隆又經歷了一個近乎180度的轉彎過程，基於上市公司合金股份先後收購了生產直流電動工具的上海星浩特公司和生產交流電工具的蘇州太湖電動工具集團，重組了寶雞星寶機電公司。其後又通過星浩特收購了蘇州黑貓集團(生產高壓水槍等系列產品)80%股份和上海美浩電器有限公司(生產清洗機械)75%的股份。並成立山西中浩園林機械有限公司，生產割草機等草地園林機械。

至2001年止，德隆滲透到由原料供應到重要配套，再到終端產品形成的產業鏈全過程，並基本上控制了全套自助電動工具的生產，並重新培配置了電動工具市場的資源。

經過兩年多的一系列購併活動，到2000年，合金股份已將中國電動工具行業的龍頭企業集中到了自己旗下。這一舉措，大大提高了公司的經營業績和市場競爭力，致使在國際市場上位居"霸主"的美國毛瑞（Murray）公司也不得不放下架子，與其結成戰略夥伴關係。在整個過程中，德隆形成了自己獨到的投資理念“抓住源頭，控制終端”。

德隆產業整合實例三、湘火炬Ａ

"湘火炬Ａ"原是一個普通的火花塞生產廠家，上市後幾年中，經營業績每況愈下，已經很難維持下去。1997年11月，德隆受讓2500萬股國有股（占總股本25.71％）而成為“湘火炬A”的第一大股東，由此，邁開了公司業務重整的步伐。隨後兩年多時間內，該公司通過收購美國MAT（包括其在美國的2家公司和在中國的9家合資公司）的75％股權、收購中外合資企業——上海和達的75％股權等，不僅使公司業務拓展到汽車刹車系統、點火系統、內飾系統、車燈車鏡等"大汽配"的各方面，80％的產品打入國際市場，取得了美國汽車零部件進口市場的15％份額，而且使公司各主要業績指標分別增長了幾倍到20多倍。
這次，德隆瞄準了大汽配市場，而實際劍指汽車製造業。

在上述德隆產業整合的三個案例中，重要的是德隆系股票的上漲有經營業績的增長作為基礎，並非簡單股市炒作的結果。


三、德隆系資金斷鏈

2004年4月，德隆集團爆發信用危機。旗下“老三股”湘火炬、合金投資、新疆屯河也在劫難逃，股價大幅下挫。短短4個月內，3隻股票就將過去5年的漲幅盡數抹去，流通市值從最高峰時的206.8億元掉到2004年5月25日的50.06億元，蒸發了156億元之多。

德隆問題的根本原因，在於德隆透過“類金融控股公司”結合產業與金融資本的發展策略，是具有內在的缺陷。

首先，德隆的戰略目標是要“做大、做強”，而其模式是以產業和金融為兩翼，互相配合，共同前進。
　　
但德隆的弱點在於它的資金來源，它在國內掌控的金融資源，銀行短貸也好、拆借的短期資金也好，都需要固定回報，這和德隆對企業長期股權投資的需要是不匹配的。

早期的德隆通常的做法是：先控股一家上市公司，通過這個「殼」資本操作，投入產業整合，再藉這個「殼」經營績效提高，增資配股並激勵股價，然後再融資進入下一個迴圈。可以說這是一種資金利用率非常高的運營手法，通過槓桿充分作用，發揮資本市場的融資功能來壯大自己。

但是，畢竟產業整合的效益，有時間遞延的效應。單靠上述通過直接融資是遠遠不能達到德隆的戰略目標的。隨著德隆系產業的擴大（據不完全統計，德隆系有177個子公司和孫公司），德隆必須依賴大量銀行貸款 (間接融資) 才能維持資金鏈條，支援其發展戰略。
因此，德隆通過將持有的法人股抵押貸款，或者通過所屬公司互相擔保貸款來解決資金問題。例如，湘火炬、合金投資、新疆屯河3家公司的債務規模在德隆入主後均大幅度攀升，多家對外擔保額超過了淨資產的100%.
　　
此外，德隆先後介入金新信託、廈門聯合信託、北方證券、泰陽證券、德恒證券、恒信證券、新疆金融租賃、新世紀金融租賃等多家非銀行金融機構以及長沙、南昌等地的商業銀行。德隆希望以各種項目及關聯公司之名，從這些金融機構中取得資金。
　　
據監管部門自2002年年底以來的調查，德隆在整個銀行體系的貸款額高達200億元—300億元，主要在四大國有銀行。如果加上委託理財、證券公司三方協定委託投資等(甚至出現了挪用客戶資金的狀況)，德隆占壓的銀行資金高達四、五百億元。在銀行貸款越來越多的情況下，一旦產業整合不利，銀行緊縮貸款，那麼德隆的資金鏈條立刻出現險象。

雖說宏觀調控的收緊銀根給了德隆最後的一擊，但德隆的敗相，事實上，是在擴張過程中過度倚賴於銀行貸款結構、短融長投的惡果。

一般民營企業，總是習慣重產業而輕財務的操作思路，缺乏為企業發展做出適配的財務安排的經驗與能力，這為民營企業在轉型升級中出現巨大的財務風險埋下了伏筆。

從資金來源看，一般民營企業直接可選擇的措施有兩個：從銀行借款和通過配股或增發新股獲得募股資金。一旦遇到宏觀環境發生逆轉，以短期融資做長期項目的“體質”自然顯得異常脆弱。


四、生不逢時

德隆集團在產業整合上，是具有相當高度戰略的集團。
惟在一個資本市場尚未健全的環境中作戰，有如此戰果，已屬十分難能可貴。美好的戰已打過，吾人向它致上最高的敬意。

掌握求職優勢------淺碟變碗公職場不倒翁 - 文╱邱文仁

先解釋何謂「淺碟型」市場？
  簡 單的說，淺碟子若裝了水，只要稍微一動，水就溢出來，很容易受到外界的影響。但如果是用「碗公」裝水，就算動得劇烈些，水也不容易溢出來！也就是說，「淺 碟」較易受外力影響。以台灣為例，因為整體GDP金額規模很小，屬於淺碟市場。所以，一但有外力影響，波動幅度往往較成熟市場大。例如台灣股市在選舉、政 爭，甚或是國外大大小小的動盪，都可能會引起台股非理性的漲跌。
  其實在人才市場裡，也有所謂「淺碟型人才」或「碗公型人才」，說淺白一點，就是「是否容易被外在環境波動所影響」的人才。人在一生職涯中，大概得面臨7次以上的景氣循環！既然外在衝撞難免，就不得不思考這個問題。
 
淺碟型人才 供過於求 性價較低
  「淺碟型人才」可能發生在「取代性較高」的職務，例如行政總務類人才。在求職市場上，常有求職者很多，但工作機會少，也就是求職者一直「供過於求」的現象，於是，當公司遇到景氣差或收入下降的時間點，這類人才可能就會被企業遇缺不補，或是率先碰到員額裁減的狀況。
  不過，還有一種「淺碟型人才」也是屬於被企業認為「性價比較低」的人才。如果雇主覺得你薪水高，但相對貢獻不夠高時，當「外在環境波動」時，就容易被企業拿來開刀。所以，在景氣變差的時候，年資較高的中高階主管，往往就變成「淺碟型人才」。
  碗公型人才求過於供 性價較高
  相 對的，一般被認為「性價比較高」的業務人才，是不管在景氣好或差的時候，企業都很需要，因此工作機會一直很多，薪水也較高，所以「業務人才」就是所謂的 「碗公型人才」的代表！還有，高科技產業的「工程研發」人才，一直是高科技產業的重點人才，當職缺永遠比適合的求職者還多時，當然也可以稱為「碗公型人 才」！
  不 過，「碗公型人才」如果碰到大變動，也會有吃鱉的時候，就像大衝擊還是可以把碗公的水震出來一樣。例如2008年第四季百年難得一見的金融海嘯來時，高科 技產業的工程研發人才，忽然變成短期看不見產值的員工，所以金融海嘯時「中箭落馬」的碗公型人才，其實也不在少數！這時，就考驗著「碗公型人才」的儲糧及 EQ能力了。
  撐過職場黑暗期 身段軟 應變能力高
  過去，收入較高的「碗公型人才」如果儲糧夠，就比較容易熬過那段金融海嘯黑暗期！而EQ能力夠高，就可以幫助自己在遭逢打擊時度過難關。
 
所以「碗公型人才」的另一個特質，是「因應變化」的能力。
  這是一個變動極大的時代！因此，不管你是哪種職務的人才，都可以且應該培養「因應變化」的能力。所以即使你是職務較容易取代的「淺碟型人才」，在碰到不可避免的職場變化時，如果能以「彈性的身段」來面對變化，還是可以一躍變成「碗公型人才」的。
  例如在金融海嘯時，有許多人意外失去正職的工作，如果願意嘗試透過人脈繼續努力找工作，或嘗試兼差，或願意去補強一些技能轉業，甚至創業，都是身段柔軟、適應力高的職場達人。
《摘自 990317自由時報》

劉墉教子, “給我考零分”

有這樣一對父子：父親是紐約哥倫比亞大學博士，著名作家、畫家；兒子是哈佛大學碩士、波士頓CitSep音樂指導及劍橋WllRBD電臺製作主持人、作家。這是被視為傳奇的一對父子。然而，兒子在中學時卻是個不折不扣的劣等生，他的考試卷上永遠是“C”。作家父親如何讓劣等生兒子變成優等生？這個父親叫劉墉。這個兒子叫劉軒。2009年9月，劉軒抵達上海為新書《叛逆年代》簽售，接受專訪時講述了劉墉拜託他考零分的獨特家教故事......
我還沒有讀完小學就跟著父親舉家搬遷到了美國。進入中學後，我開始叛逆。然後就變成了一個讓老師頭痛的孩子：調皮、厭學、愛做白日夢，每天憧憬的就是變成一個像舒馬赫那樣的賽車手。所以，我的成績很糟糕，不知道什麼時候開始，我的成績變成了雷打不動的“C”，這讓教過我的所有老師都無計可施。
劉墉終於忍不住找我談話了，在我12歲之後，他就跟我說，我可以直呼他的名字，當然我想叫他爸爸他也很歡迎。鑒於他對我一直比較寬鬆，所以我多半時侯稱呼他為爸爸，偶爾覺得心情不好的時候才會叫他劉墉。現在他要就我的學習成績與我展開討論，我的心情就開始不好了。他先是衝我意味深長地笑了笑，這個笑容在我看來很陰險。他對我說：“你的老師告訴我，你現在整天夢想著當舒馬赫那樣的賽車手，變得不愛學習了，對嗎？”
“是的。”我感覺他的話�有一些鄙視的成分，這是對一個14歲少年尊嚴的莫大侮辱，我有點挑釁地說：“舒馬赫是我的偶像，他像我這麼大時成績也很糟糕，他還考過零分，現在不照樣當了世界頂級賽車手？”劉墉突然爽朗地笑了起來，那笑聲讓我覺得有點陰鷙的味道：“他考了零分，當了賽車手。可是，你從來就沒有考過零分啊，每次都是‘C‘！”說完，他的手從背後亮出來，衝我揚了揚手中那張成績單。
他 竟然笑話我沒有考過零分？我真的覺得自己受到了侮辱。我咽了一口唾沫，從喉嚨�發出低沉的聲音：“那麼，你希望我考個零分給你看看嗎？”他往椅子背上一 靠，擺出一個坐得很舒服的姿勢，笑了：“好啊，你這個主意很不錯！那就讓我們打個賭吧，你要是考了零分，那麼以後你的學業一切自便，我絕不干涉；可是，你 一天沒有考到零分，就必須服從我的管理，按照我的規定去好好學習。如何？” 我們很認真地擊掌為盟，我在心�已經開始竊笑不已了，我覺得自己遇到了一個天底下最可愛也最愚蠢的父親。
“但是，既然是‘考’，那就得遵守必要的考試規則：試卷必須答完，不能一字不填交白卷，也不能留著題目不答，更不能離場逃脫，如果那樣的話即視為違約，好不好？”這還不簡單？我的心�發出快樂的鳴叫，不假思索地答道：“沒有問題！”很快便迎來了考試。發下試卷後，我快速地填好自己的名字，開始答卷。反正這些該死的試題我平時就有五分之三不會，考個零分不是什麼難題吧？
第一題是這樣的：在第二次世界大戰中，指揮美國人民反擊納粹的時任總統是誰？下面有三個備選答案：卡特、羅斯福、艾森豪。我知道是羅斯福，卻故意在答題卡上塗下了艾森豪的名字。
接下來的幾道題都是如此。可畢竟試題是按先易後難的原則出的，試題的難度不斷增加，甚至很陌生。在做後面的題時，我並不知道哪個是正確答案，所以答題時就開始犯難，但按照約定，我又不能空著不答，最後我只能硬著頭皮，像以往那樣亂蒙一通。走出考場，我忽然發現自己手心�竟然出了汗。我第一次感覺到，原來考零分也很難！我的心情開始沮喪，因為我覺得我極可能在亂蒙的時候蒙到了正確答案，如果那樣的話，我就考不了零分了。
試卷結果出來了，是可惡的“C”，而不是可愛的“O”！灰頭土臉地帶著試卷回家，劉墉笑眯眯地走過來，提醒我，“咱們可是有約在先哦，如果你沒有考到零分，你必須聽從我的指揮和安排。”我低下頭，暗罵自己不爭氣，竟然連個零分都考不到。同時也在心�作好了最壞的準備，他還能怎麼指揮我？無非是讓我好好努力早日考到A而已嘛！
劉墉煞有其事地清了嗓子，說出了他對我的命令：“現在，我拜託你早一天考到零分，或者說，你近期的學習目標的向零分衝刺！哪一天考到了零分，哪一天你就獲得自由！”我差點以為我的耳朵壞掉了，或者差點以為劉墉的腦子壞掉了，這樣的大好機會送到他手上，他竟然將我輕輕放過，並且無限制地給我發補救的機會？考零分比考A。我覺得還是前者更容易一些。於是，我看到了一絲曙光。
很快又迎來了第二次考試......結局還是一樣，又是“C”！第三次、第四次......我一次又一次地向零分衝刺。為了早日考到零分，我不由自主地開始努力學習。然後，我開始發現自己有把握做錯的題越來越多。換句話說，我會做的題越來越多。
一年後，我成功地考到了第一個零分！也就是說，試卷上所有的題目我都會做，每一題我都能判斷出哪個答案正確，哪個答案是錯誤的。劉墉那天很高興，親自下廚房做了一桌菜，端起酒杯大聲宣佈：“劉軒，祝賀你，終於考到了零分！”他衝我眨眨眼，加了一句話：“有能力考到A的學生，才有本事考出零分。這個道理你現在應該已經知道，不過我是早就計畫好了，你被我耍了，哈哈哈......” 的確，我承認我被劉墉——我的爸爸耍了。在這個賭局中，其實我的一舉一動，都早已經在他的預料之中。可是，把考滿分的要求換成考零分，我就覺得容易接受得多，並且願意為了達到這個目標而努力。真不知怎麼想的。
後來，我考上了哈佛，讀完碩士，正在讀博士，譯了書寫了書，拿了音樂獎，獲得了表演獎，似乎在18歲以後，我就再也不去想做舒馬赫第二了。我覺得我完全可以做到劉軒第一。
現在，我跟爸爸一起開了一個博客，主題是“兩代人對談的父子博客”。我很享受這種可以跟他推心置腹，發表不同見解的交流和溝通。我想，如果我有了孩子，我也會跟他定下同樣的“零分之約”，這絕對是比滿分之約要科學，巧妙，有用得多的約定......