吳若權的精采履歷

【序曲】從前有一個笨小孩 - 吳若權
從前從前有一個笨小孩，他和爸爸、媽媽、兩個善良的姊姊住在台中新社的山上，爸爸是收入微薄的公務員，家庭主婦的媽媽擁有兩門拿手功夫：煮菜和裁縫，一家五口在山上農場種果樹、養雞養鴨，雖然沒有多餘的錢到城裡吃喝玩樂，卻也自給自足，過著與世無爭的日子。
笨小孩的爸爸媽媽不管什麼「不要讓孩子輸在起跑點上」，只希望孩子能夠有個平安快樂的童年，所以他和狗狗小黑每天滿山遍野盡情奔跑，無憂無慮，只是臉上永遠掛著兩行黃鼻涕。
笨小孩的鼻子生病了，他每天都要花很大的力氣對付又黃又稠的鼻涕，上課的時候，別的同學都坐在椅子上，只有他必須移駕垃圾桶旁邊「罰站」，不停的用衛生紙擤鼻涕，又忙著把咳出的濃痰吐在衛生紙上，再「順便」把衛生紙餵給垃圾筒吃。
擤鼻涕擤到兩眼昏花，心神不寧，所以老師在台上說什麼笨小孩根本聽不進去，有時候忽然一陣清醒，想要努力專心聽講一下，卻發現什麼都聽不懂，因為功課已經落太遠了，就像別人跑了五圈、十圈他才開始慢慢跑。笨小孩望著窗外鈍鈍地想，天那麼藍，風那麼涼，為什麼大家要跑得那麼拼命那麼快呢？
笨 小孩雖然不聰明，但是感情豐富，做事非常執著。有一天小狗小黑不見了，他急得到處找。天黑了，爸爸只好陪著他，從一個村莊找到另一個村莊，一路找一路高聲 喊著「小黑」、「小黑」，但是小黑永遠消失了，聽人家說是被吃進了肚子，這時候笨小孩的臉上除了鼻涕，還掛滿了眼淚。
人 生不可能永遠停留在某個階段，就像書本需要翻頁，不知不覺中，笨小孩就要告別童年，升上國中了。一家五口人在山上農場「桃花源」了七年，父母親想到三年後 的高中聯考，也考慮到笨小孩以後的人生，覺得該是換一個更好的教育環境的時候了，都市生活固然負擔沉重，但為了孩子，還是決定舉家遷到台北，並且開始探聽 有哪個名醫可以治好笨小孩的鼻涕病。
笨小孩被診斷出患了非常嚴重的鼻竇炎。
從 此以後，每一個星期天對笨小孩來說都是一場噩夢，那可怕的日子一到，笨小孩的父母就押著他到民權東路一位耳鼻喉名醫張昭明的診所治病。「我不要去！」每一 次看病之前，笨小孩都在家裡和爸媽大吵大鬧，和他們ㄏㄨㄟ，一方面他想從拮据的家計中省下一次四、五百元的昂貴醫藥費；另一方面，那個治病過程實在太痛苦 了，除了要用鹽水反覆灌洗鼻子，醫生說因為黃綠色鼻涕都積在鼻樑裡面，所以必須在臉上注射麻藥，再用一根粗粗的鋼針刺進去抽出濃痰，笨小孩每次聽見鋼針和 骨頭碰撞的喀喇聲就毛骨悚然，全身冰冷，心裡想下次打死我我也不要再來了。
有一個星期天，父母剛好都有事，便由姊姊押著笨小孩去看病，姊姊為了哄弟弟乖乖進診所，還特別先帶他到三商百貨買了一個史奴比的存錢筒，醫生看見大人沒來，先是長嘆了一聲，然後語重心長的對笨小孩說了一席話：
「弟弟，你的鼻竇炎的確很嚴重，不太好治，害你不能專心念書，但是不能因為這樣就放棄努力喔！條件不好的人，一定要比別人更加勤快，勤能補拙，你知道嗎？你 要好好想一想，為了治你的病，爸爸媽媽多麼辛苦，你如果還不認真讀書，只會讓他們更操心……。」這是笨小孩第一次學到「勤能補拙」這個成語，不知為什麼， 他低下頭，眼睛濕濕的，臉頰熱熱的，從心裡湧出一陣又一陣的羞愧，半句話都說不出來，彷彿做錯了事又當場被逮到，但逮到他的人只是輕輕的教訓他，再摸摸頭 說：「要改過噢！」
笨小孩知道自己功課差，也不用功，但父母很少在這方面給他壓力，他們認為學業 成績在其次，重要的是一個人的品格。所以父母只教笨小孩做人做事的基本道理，比方誠實、守信、勇於負責、有禮貌、尊敬長輩，把笨小孩教養成為一個禮義廉恥 的好學生，循規蹈矩的好孩子，但笨小孩一直不知道父母其實也擔心他的功課，只是默默放在心裡，怕傷了他。
張 醫生恐怕不知道他的一席話改變了一個孩子，但是那個神奇的星期天，「勤能補拙」這四個字刻進了笨小孩腦中，回家以後，他有點不好意思的跑去問爸爸和姊姊： 「現在開始用功來得及嗎？」「來得及，一定來得及！」他們又驚又喜之餘，給了一個過度的樂觀的答案，也給了笨小孩最大的鼓舞。
但是時間並沒有站在笨小孩這邊，奇蹟也沒有發生。他已經國三，因為無法適應大都市激烈的課業競爭，一直讀放牛班，以賽跑來說，已經差不多落後了一百圈。他的國文程度不錯，字寫得漂亮，還得過演講比賽第一名，「放牛班的人演講得第一」，這件事曾經轟動了整個校園，但數學、物理、化學對笨小孩來說，簡直就是天書。
笨小孩開始每天讀到半夜兩點，有時早上五點又爬起來繼續念，但還是不通不通，那一年的高中聯考他當然只有名落孫山的份兒。
可 是努力的馬達已經啟動了，他升上國四，進入一所超級嚴格的魔鬼補習班，三天兩頭挨打，但笨小孩沒有抗議，他咬牙用功，覺得這是他必須承擔的命運，以及應得 的懲罰，他要把過去三年落後的一百圈，一圈一圈的補回來。「因為我的條件比別人差」笨小孩一直告訴自己「所以一定要加倍努力」。
一年後笨小孩考上成功高中，又過了三年，他進入政治大學，開始有人誇他聰明、敏銳，體貼又超級細心。但笨小孩認為自己始終是個笨小孩，只不過是「勤能補拙」，這四個字已經牢牢的和他綁在一起，像他的影子。
往後的人生，他就是靠著「比別人認真」策馬職場，經歷IBM、HP、UFO唱片、Microsoft，參與執行過Windows軟體行銷的戰役，從害羞靦腆、缺乏信心的年輕男子，進化成積極上進、樂於分享中年男人；從努力工作的上班族，到勤於思考反省的企管顧問及文字創作者。他的職場表現獲得無數的讚美，他的作品鼓勵了無數失意徬徨的人，站上台演講時，沒有任何一個人會打瞌睡。
曾經破碎的信心，一針一針的縫補回來了。
有人說笨小孩「成功」了，但「成功」並不是笨小孩所追求的。「成功」兩個字對他來說，只是一個不斷自我改進的過程。人不可能十項全能，工作上永遠有新的事物需要學習，哪怕是踏上了頂峰，稍微不努力就可能摔跤，跌落谷底。
國四以後，笨小孩從一個極端盪了到另一個極端，他變成了一個害怕失敗的人，持續不斷的努力，只是因為害怕失敗。他永遠不想失敗，所以努力也沒有盡頭。
這個笨小孩就是我，吳若權。
本文摘自天下文化出版《其實，我這麼努力》－吳若權的精采履歷

領導力成長的第十二封信：雁行理論 － 楊旭平

轉貼自：大宅配 － 生活美學

一、相互提攜的勝利團隊

每個秋天，你可見到雁群為過冬而南飛，沿途以Ｖ字隊形飛行
當一隻雁鳥展翅拍打時，其他的雁鳥立刻跟進，將整個鳥群抬升。
借著Ｖ字隊形，整個雁群比每隻雁鳥單飛時，至少增加71個百分比的飛行距離。

與擁有相同目標的人同行，能更快速，更容易地到達目的地，因為彼此之間能互相推動。
野雁每年要飛行好幾萬英里，光是一天內就可以飛越好幾百英里的距離，真是人世間的一大奇觀，而牠們就是靠著隨時不斷的互相鼓舞來達到目的地。


二、寂寞孤軍不成調

沒有一隻野雁能升得太高，如果它只用自己的翅膀飛行...
當一隻野雁脫隊時，他立刻感到獨自飛行時的遲緩、拖拉與吃力，所以很快又會回到隊形中，繼續利用前一隻鳥振翅所造成的浮力。
如果我們擁用像野雁一樣的感覺，我們就會懂得留在隊裡，跟隨那些與我們走在同一條道路上，同時又在前面領路的人，而靠著隨時不斷的互相鼓舞來達到目的地。


三、領隊是責任的舞台

當飛在最前面領隊的野雁疲倦了，它會自動退到隊伍的側翼，改由另一隻有經驗的野雁接替飛在隊形的最前端，繼續帶領著大家朝前方飛行，而整個隊伍的速度並不會減慢，一直保持著前進的速度。
輪流從事繁重的工作是合理的，輪流擔任與共享領導權是必要及明智的,對人或對南飛的野雁都一樣。


四、任何人都需要不斷的被鼓舞

不要以為後面的野雁不重要，飛行在後的野雁也會利用叫聲，鼓勵前面的同伴來保持整體的速度，繼續前進…。
野雁的叫聲不但熱情十足，而且足以給人精神鼓舞....如果我們擁有野雁的智慧，我們定將像牠們一樣互相扶持。

五、相知、相惜

當有一隻雁生病或受傷時，會有其他兩隻雁由隊伍中飛下來協助保護牠,直到牠康復或死亡為止…， 然後牠們自己組成隊伍開始飛行,努力去追趕上原來的雁群…。
野雁們都可以如此，如果我們也擁有野雁的感覺，我們也將像牠們一樣知道互相扶持，即使是困難的時刻或在平順的時候……。

註﹕
雁行理論(Flying-geese theory) 是日本學者赤松要(Kaname Akamatsu)於1935年所提出 (日語原稱「雁行形態論」)；在1961年出版的《世界經濟失衡成長理論》(A Theory of Unbalanced Growth in the World Economy)又再次提及。
所謂「雁行理論」是指產業的興衰現象，當成本條件改變時，產業就會被迫從先進國家移到成本低廉的發展中國家，就像雁鳥在結隊飛行時所呈現的V字形，由一隻領頭雁帶頭飛向氣候適宜的地區；亦即，依特定產業的興起、成長、成熟、衰退等過程，好像大雁帶小雁般，該產業乃視比較利益而轉移到後進地區。
雁行理論說明了日本做為「領頭雁」，將經濟勢力擴張到亞洲四小龍等新興工業國 (NIEs)，進一步深入東南亞、中國及南亞諸國的發展模式。
雁行理論在戰後進一步被用來結合美國學者Raymond Vernon解釋生產的跨國流動所提出的產品生命週期理論（Product life-cycle theory），以建構依比較利益法則所形成的區域分工模式。
唯隨著1990年代初期日本經濟泡沫化，以及1997年暴發的亞洲金融危機，雁行發展模式也受到質疑。

領導力成長的第十一封信：彼得原理 － 楊旭平

轉貼自：大宅配 － 生活美學

彼得原理(The Peter Principle)指的是,在一個層級分明的科層組織中,一個在原有職位上工作表現良好而獲得升遷到更高職位的人,最後將會升遷到他所無法勝任的職位。


一、技術≠管理≠經營

彼得原理(The Peter Principle)是美國學者勞倫斯‧彼得在對組織中人員晉陞的相關現象研究後得出的一個結論；在各種組織中，由於習慣於對在某個等級上稱職的人員進行晉陞提拔，因而僱員總是趨向於晉陞到其不稱職的地位。「彼得原理」解釋了人們普遍疑惑卻又不知原因的「工作不勝任」現象。

「彼得原理」這種現象在現實生活中無處不在：

一名稱職的教授被提升為大學校長後無法勝任；一個優秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。

對一個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮於事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發展停滯。
因此，這就要求改變單純的「根據貢獻決定晉陞」的企業員工晉陞機制，不能因某個人在某一個崗位級別上幹得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務。要建立科學、合理的人員選聘機制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。
不要把崗位晉陞當成對職工的主要獎勵方式，應建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。
有時將一 名職工晉陞到一個其無法很好發揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發揮才能，也給企業帶來損失。
對每個人而言，雖然我們都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能游刃有餘的崗位好好發揮自己的專長。


二、「彼得原理」對人力資源管理的啟示

我個人認為合理的升遷之道，是下列條件的統合評估:

人事升遷的標準=工作能力+工作績效+年資+歷練完整
              +人際關係+品德+格局視野+考試+家庭因素
              +健康因素+抗壓能力+犧牲精神+……

其中，並留意以下四個要點:

其一，管理的效率源自根據職位遴選符合資格能力的人，選賢與能，才是選拔提昇的根據。

它不是簡單的表現在完成本職位要求的技術能力，更不是人際關係，提昇應是在對事業的執著、工作的責任心、本職位的工作績效等基礎上，考核是否具有上一職位所要求的能力。這樣才能使人盡其才，而不為功名所累。


其二，人力資源管理不要輕率地把能夠在現在位置勝任的人提昇到他不勝任的位置，而是要盡可能在現有的環境給他們提供最大發揮潛能的機會。

比如，與職務的提昇同樣能夠使人獲得成就感的工資寬幅浮動制，也能夠體現個人的業績和貢獻得到組織和社會的認可的程度。這不僅有利於個人，也有利於組織和社會的發展。


其三，在組織中的人力資源管理中，須強調責任與奉獻的組織文化，亦即，職位的權力與責任、風險同樣是成正比的，甚至職位越高，責任和風險越大。

所以，組織應告知被提昇者更需要承擔重大的責任，在新的位置上，他不得不放棄的很多東西，提昇將意味面對更多的責任、付出和風險。


其四，如果彼得原理的邏輯是不可避免的，而人性在利益誘惑面前又是軟弱的，那麼，機制就顯得非常重要。

組織必須建立起一種機制，能夠發揮勝任者的才能，也能夠改變不勝任者對職位的衝動，才不再會發生彼得式的悲劇。

領導力成長的第十封信：蝴蝶效應 － 楊旭平

轉貼自：大宅配 － 生活美學

混沌學研究者稱，南半球某地的一隻蝴蝶偶爾扇動一下翅膀所引起的微弱氣流，幾星期後可變成席捲北半球某地的一場龍捲風。他們將這種由一個極小起因，經過一定的時間，在其他因素的參與作用下，發展成極為巨大和複雜後果的現象稱為「蝴蝶效應」。
領導人每天亦同樣面對許多不確定的人、事、物，而其中不乏隱含「蝴蝶效應」的事件。因此管理工作必須要有遠見，才能未雨綢繆、防微杜漸，才能使企業免於曝露在不可預知的風險中，須知星星之火亦能燎原。


一、海森堡的『測不準原理』（Heisenberg uncertainty principle）

理想上，領導人若能神準預測未來，那麼，這個企業經營必然百戰百勝。然這畢竟只是個理想！
物理學上有一個『測不準原理』，簡單地說，某些成對的物理量(例如﹕位置╱動量、時間╱能量…等)不可能同時測得極為準確，若是其中之一測得愈準則另一個就恕不精確：若是其中之一完全確定，則另一個的誤差則變成無窮大。
『測不準原理』為量子力學的基石，由海森堡於1927年提出。為自然界的基本定律，也就是說，不論儀器如何精密，我們是無法同時獲得一組精確的物理量，比如：位置與速度；能量與時間等。
因為測量是「人的心智」運用「儀器方法」衡量「被測物」，所以「人的心智」貫穿整個測量過程。比如一個人用尺測量樓房的高度，這個人必須具備知識和智慧，才能測出正確的高度。如這個人少了心智，他就沒有認知判斷的能力，也就無法測量樓房的高度。
有的物理學家以為測量只要包含「儀器方法」、「被測物」兩個部份就可以了，尤其是現在有了電腦儀器，更認為測量不需要「人的心智」。其實，電腦儀器所顯示的數值，如果沒有人去閱讀，測量就沒有辦法完成，更何況電腦儀器還需要人去操作。所以測量一定要有「人的心智」參與其中，透過測量，心智才能和物質關聯在一起。所以，之所以『測不準』反而是因為人心攪局。


二、“反覆式運算”（iterative）方法的運用精義

由於存在『測不準原理』的事實，所以一般來說，祌準預測是不可能。
然傳統做事方法的基本思路，一般是非常強調計劃周詳才執行，這又十分仰賴預測的資訊做為計畫的基礎。
但這裡存在一個問題，在這不確定的時代裡，唯一不變的，就是變---也就是計畫將永遠趕不上變化。所以，凡事若都要等到預測數字出爐、一切計畫妥當再來執行，恐怕將會一事無成，因此這中間潛藏矛盾。在此，“反覆式運算”（iterative）方法提供了最權宜的方法。事實上，反覆式運算方法存在已久，只是名稱不同，如“遞增式”（Incremental）、“漸進式”（Evolutionary)、“階段式”（Staged）、“螺旋式”（Spiral）等等。
進一步來說，雖然，精準預測是可遇不可求的，可是，放棄預測也意味著局勢可能回到不可控制的一片混亂之中。所以，我們必須先接受需求的變更是常態，而我們需要處理的問題是，只要隨時掌控一個誠實的回饋機制，即可藉不斷優化、來掌握情勢。這種機制的關鍵之點即是“反覆式運算”（iterative）方法的精義。亦即只要有七、八成的勝算，企業即可奮力一搏，制敵先機，過程中再藉不斷優化來提昇勝算。


三、善終者慎始，謹小者慎微

一個好的領導者，絕對不是只是一個很會打火的消防隊長﹔一個好的領導者，應該要能未雨綢繆、防微杜漸，也能洞燭先機、雷霆出擊。
一個領導者若缺乏遠見，企業就很難因應瞬息萬變的市場做調整。
企業仍然沿用陳年的商業模式、沿用陳年的作業流程，員工仍沿用陳年的做事習慣，當然，企業就在温水煮沸中，被市場謀殺了。
一個好的領導者應培養細微、敏銳的觀察力，才能一葉知秋、見風轉舵，否則，將帶領一群追隨者，步上沒有明日的道路。

領導力成長的第九封信：月暈效應 － 楊旭平

 轉貼自：大宅配－生活美學

人們在判斷別人好惡時常有一種傾向，即習慣把人概分為「好人」或「壞人」兩類。
而當你對一個人留下的是「好的」印象時，你就會把他的言行舉止全用「好的」角度去解釋 ﹔反之，當你對一個人留下「不好的」的印象時，那麼，一切「不好的」看法都會全加諸在他的身上---------這種現象稱之為「月暈效應」。
如同人們在看月亮時，周邊的光環也會同時被注意到。
意即當一個人的「第一印象」被確立後，人們就會自動「印象概推」( Halo Effect)將第一印象的認知與對方的言行全聯想在一起。


一、管理上的月暈效應

先看看下面這則故事…

每星期五晚上，小吳都開車送太太到火車站搭車，去探生病的媽媽。
十分鐘後，小吳妹妹所乘的火車就到站。他接她回家幫忙他們料理家務。每逢星期日整個程序正好相反。小吳妹妹的火車開出十分鐘後，他太太才到。
有一晚，他的妹妹剛走，小吳正等著接太太的車，一個站務員慢慢走過來。他笑容詭異地說:「先生，你真有辦法。難道你不怕有一天會被她們逮到嗎?」
和人相處時，我們都會習慣戴上一副「先入為主」的眼睛，將別人放進一個「框框」裡，再用這個框框解釋此人的角色與行為（例如定義他是好人、他是壞人，他好像有外遇、她很愛佔小便宜........），我們甚至把想法投射到對方身上，以致經常偏離事實真相。

事實上，
被狗吠的人，不一定是賊；
留長鬍子，也不一定是藝術家。
但有了「偏」見，就會把「人」看「扁」了?

「月暈效應」的危害是一葉障目、以偏概全、斷章取義，容易影響幹部考核的準確性及對人才評價的可信度。例如某位幹部一次表現好，就認為他一切皆優，犯了一次錯誤，就說他一貫表現差。


二、「成見」能有多荒謬?

幾乎每一分鐘、每一件事，我們都依憑著過去所得的知識、經驗在作判斷。比方，我們常聽說(或認為):

「生意人都很狡猾」、

「女人都是爛駕駛」、

「男人都很不衛生」、

「猶太人都很吝嗇」、

「美國人都很天真」.......等等。

此後我們心中就會建立一套刻板的印象，並用這個「成見」去解釋或評斷周遭的人事物。

有一則故事，大意是這樣的 :

有一位先生初到美國不久，某個早上到公園散步，
看到一些白人坐在草坪上聊天、曬太陽，他心想:
「美國人生活真是悠閒，有錢又懂得享受生活。」
走了不久，又看到有幾個黑人也悠閒地坐在草坪的另一邊，
這位先生不禁想到，「唉!黑人失業的問題還真是嚴重，這些人大概都在領社會救濟金過生活。」

艾斯曾有這麼一段妙喻，當你暗夜走在街上，看見某扇窗亮了一盞燈。
也許有人會說:「這一定是母親為還沒有回家的子女在禱告」
也有人會說:「老天，一定有人在偷情。」


三、「魚樂之辯」

在《莊子‧秋水篇》中曾描述莊子與惠子的「魚樂之辯」﹕
有一天，莊子與惠子來到濠水橋上，莊子說：「這些魚兒多麼快樂啊！」惠子聽了，馬上反駁道：「你又不是魚，從哪裡知道魚是快樂的？」莊子不作正面答覆，卻順著惠子的邏輯反問：
「你又不是我，怎麼知道我不知道魚的快樂？」

惠子則順水推舟，再一次加強自己的邏輯：
「沒錯！我不是你，所以我不知道你知不知道魚的快樂；同樣地，你也不是魚，所以你也不知道魚是否快樂。」
莊子覺得不妙，立刻說：「請回到原來的話題。一開始你問的是：你『從哪裡』知道魚是快樂的。現在我告訴你，我是『從哪裡』知道的：我是在橋上知道的！」

事實上，大多數的人只能看到表象，了解真象如同盲人摸象般，既然如此，我們就不該輕易地去論斷他人，當然也不必太在意別人的論斷。
每個人不是都有可能扣錯第一顆釦子，不是嗎?

哈茲立特有句話:「偏見是無知的孩子。」
說得一點都不錯，我們應該用來隨時叮嚀自己。
「人」「扁」為偏，人一旦有了偏見，
就會把「人」看「扁」、看「偏」了，不是嗎?

領導力成長的第八封信：適才適所 － 楊旭平

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一、       因材施教

先看看下面這則寓言故事﹕

母驢見鄰居棗紅馬、鐵青馬紛紛成了揚名千里的千里馬，
心想：小驢要能日行千里，成為千里驢該多好啊。
於是母驢請來一匹千里馬，做小驢的老師。
千里馬對小驢要求非常嚴格，命小驢天天早起晚睡練習跑步，在平地、河中、山地，千里馬把練跑難度一天天加大。
這天，疲累的小驢滿頭大汗，四肢無力地來到母驢面前：
“媽媽，我不是日行千里的料，學學拉磨、運輸好嗎？“
母驢說：“孩子，不要喪失信心，繼續努力！”
母驢說完，命小驢接著練跑。只見千里馬領著小驢來到山道上，跑了起來。千里馬越跑越快，小驢拼命用力緊跟其後，跑啊跑，頭發暈了的小驢，一不小心滾落下崖跌死了。

事實上，老天爺送給每個人的禮物皆不同，了解每個部屬的特點才能因材施教。而「揠苗助長」往往只會導致欲速則不達的結果。不論是千里馬或小驢，「天生我才必有用」，與其逼驢成馬，不如尊重小驢拉磨、運輸的天性，讓部屬找到自信，他的潛力自然發揮。

再看看教育家李維斯寫過的一則寓言故事─動物學校。
內容描述如下﹕

有一天，動物們為了提升教育水準，於是決定設立學校，校方訂定的課程包括飛行、跑步、游泳及爬樹等，要求所有動物一律要修全部課程。
鴨子游泳技術一流，飛行課的成績也不賴，可是跑步就慘不忍賭，為了補救，只好去參加補習，甚至放棄游泳課來練跑。到最後磨壞了腳掌，以致游泳成績也一落千丈。
兔子在跑步測驗表現傑出，可惜對游水一籌莫展，因而自怨自艾。
松鼠在爬樹科目上最拿手，可是飛行課的老師一定要牠從地面飛起，不准從樹頂下降，弄得牠神經緊張、肌肉抽慉，連帶影響爬樹和跑步的表現。
老鷹是個「問題學生」，雖然在爬樹課上，牠第一個到達樹頂，可是牠堅持用自已的方式，不理會老師的要求，因此受到懲罰，使得牠愈來愈自暴自棄。
學期結束時，一條怪異的鰻魚以高速的泳技，加上勉強能飛能跑能爬的成績，反而獲得平均最高分，還代表畢業生致詞。

看完這則故事，你是不是和我一樣，除了會心一笑，又有一種說不出的感覺。
從小，我們就在這樣的教育制度下被要求，現在身為孩子的爸媽，我們又用一樣的方式對待孩子，只期待孩子的分數高，考得好，有時卻忘了老天爺給每個孩子的天賦和本能都不相同。
所以，身為企業的領導人，須懂得欣賞部屬的優點，並引領他們個別的天賦啊！


二、知人善任、適才適所

值此企業高度競爭之際，決定企業的優勢，除了必須具備完善的制度外，幾乎全繫於組織中的「人」，因此知人善任、適才適所，是目前所有企業經營者最重要課題。
事實上，最好的團隊，不是每個成員都驍勇善戰的「劉、關、張」團隊，而是「德者‧能者‧智者‧勞者」適才適所，從領導者到成員都能各展所長的「西遊記團隊」。
談到團隊，誰不希望手下每個人都是一等一的戰將？不過，員工不可能每個都是孫悟空，所以，一個理想的團隊中要有德者、能者、智者及勞者兼具。簡單地說，德者領導團隊，能者衝鋒陷陣，智者擘畫獻計，勞者落實執行。

例如，唐三藏只會阿彌陀佛，善哉善哉，但他卻有赴西天取經的明確願景與目標。孫悟空是唐僧團隊中本領最高強的，如果把孫悟空放到現代，他會是很強悍、有主見而且敬業的專業經理人。豬八戒也是辦公室中常見的人物，平常喜歡偷懶、愛拍馬屁，老指使沙悟淨幹活，但生死存亡之際也能堅持立場。至於沙悟淨則是團隊中最沒有企圖心的人，時間到就下班走人，對公司的願景沒興趣，只想有份穩定的工作與薪水。但如果沒有他，維持企業運轉的行政與總務後勤工作將會一團亂。

所以，一個企業不可能都是唐三藏（光說不幹活），也不可能都是孫悟空，也不能都是豬八戒，更不能全是沙悟淨。假如企業每個員工都是菁英，表象是每個人都要非常「aggressive」（有強烈企圖心）。問題是一家公司要那麼多『aggressive』的人幹嘛？人才濟濟、擠擠，他們很快就會覺得沒發展前景而離開。
因此，一個對的企業，是網羅各種人才，並把對的人放在對的位子，也就是知人善任、適才適所。


三、避免出現「阿波羅症候群」

被尊為「團隊角色理論之父」的英國學者貝爾賓（Meredith R. Belbin）曾提出「阿波羅症候群」（The Apollo Syndrome）現象，意即一個千挑萬選的優秀團隊，成員們往往消耗在無益的內耗，或對團隊目標沒有幫助的爭辯，只為了說服其他成員接受自己的觀點，或是攻擊別人論點中的缺口，最後總體表現反而比不過一個「平庸」的團隊。
同樣地，領導者也不見得要天縱英明、十八般武藝樣樣精通，重要的是其人格特質能吸引一群不計利益，肯賣命，能貢獻專業意見的成員，組成一個攻無不克的堅強團隊。
在瞬息萬變的時代，不管是菁英還是平庸，只要成員適才適所，加上具有心胸與遠見的領導者，將取代英雄主義，成為新時代的明星團隊。


四、最好的團隊，就像F1一樣地協作

那麼，F1（世界一級方程式賽車）的團隊是怎樣協作的？
一個賽程中，賽車必須停下來換輪胎。一旦賽車減速駛入車場，推輪胎的、擰扳手的、加油的、維修的一起衝上去，十幾秒鐘後賽車又重新高速行駛在賽場上。
我想，一個團隊的合作，最重要的是要求每一個成員認同個體差異，尊重他人，相互協作，共同分享，才能形成一個頂尖的團隊。

領導力成長的第七封信：認識人性 － 楊旭平

 轉貼自：大宅配－生活美學

"人性"一詞可以溯源到春秋時期的儒家典籍《 禮記·禮運篇 》說："飲食男女，人之大欲存焉"。
而戰國時告子也提出"生之謂性"、"食色，性也"。
另儒家孟子以天賦道德觀念來解釋人性，認為人性本來是善的；儒家的荀子則與之對立，主張"人之性惡，其善者偽（人為）也"的論斷。
而宋代的朱熹也以「理」釋性，提出"性即理也"，把人性看作是天理的體現。
總之，關於人性的爭論自古不休，到目前尚沒有一個確切的結論。


一、您對人性善惡的看法如何？

世間萬物，各有其性，例如：地有堅硬性，水有寒濕性，火有燥熱性，風有流動性。人既曰為人，當然有人性。例如「慈悲」、「愛憎」、「羞恥」、「貪婪」、「恐懼」、「從眾」……等等，都是人性。
古往今來，我們看到很多慈母，犧牲自我，維護子女的安全，充分發揮了母愛的光輝；我們也看到戰爭時，許多人為國家壯烈成仁，也是發揮了人性最高的道德情操。
但事實上，自古以來也經常有人做出失去人性的事情，例如戰爭、侵略、殺戮、破壞生態等。像納粹德國的集中營；日本在南京的殘殺姦淫，都是泯滅人性的殘暴行為。
為了對「人性」有個深刻認識，我們可先看個「七人分粥」的故事…

有七個人住在一起，每天必須分食一大桶粥。
要命的是，粥怎麼每天都是不夠吃?
因此，為了公平，他們抽籤來決定由誰分粥，且每個人、每週輪一天。
但幾週下來，他們只有一天是吃飽的，就是自己分粥的那一天（人之常情）。
後來，他們決定推選出一個道德高尚的人出來，由他來負責分粥。
但權力就是會產生腐敗，不多久，大家就開始挖空心思去討好這個人，賄賂他，搞得整個團體烏煙障氣（阿扁錯了嗎？）。
經過檢討，大家決定組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會來負責分粥。但不久兩方常常互相攻擊，扯皮下來，粥吃到嘴裏全是涼的（又是立法院）。
最後終於想出一個方法：每個人輪流分粥一天，但分粥的人要等其他人都挑完後，才輪到他拿那剩下的最後一碗。
為了不讓自己吃到最少的，每人都儘量分得平均，就算不平，也只能認了（終於認清了人性）。
從此大家快快樂樂，和和氣氣，明天會更好。

由上面的故事可以看出，人性並不是絕對的善或惡。
同樣的七個人，在不同的分配制度下，就會有不同的行為模式，可見制度若不顧人性需求，就容易入人於罪。所以一個單位如果有不好的工作習氣，除了沒有一套完全公平、公正、公開的管理運作機制外，一定是疏忽了去正視赤裸的人性。
總之，我認為一個人的善惡，就像美醜的認定，是很主觀，是因人而異、因時而異、也因地而異，是很難來評判斷定的。
我認為，人性並不是絕對的善或惡，而且，人性是可以透過學習來優化的。我相信，只要給予他支持的力量，人會透過學習而改過遷善。因此，如何建立一個兼顧人性且公平的分配機制，為組織添加激勵、少些內耗，正考驗著每個領導者的智慧。


二、您對人性需求的看法如何？

19世紀英國心理學家馬斯洛（A. H.  Maslow）曾提出著名的“需求層次金字塔”理論，他將人類的需求分類為生理、安全、接納、尊重、自我實現五個大類。這五種需要從低到高。下層的需要滿足了，就會向高一層發展。
而這種人性的需求，是領導人不能漠視的課題。惟有因勢利導，才能激發部屬的潛能。


三、江山易改、本性難移?

你知道為甚麼”牛牽到北京還是牛” 嗎?
有一則寓言如下:

有一隻雌貓，愛上一位英俊的青年，就向女神亞福羅迪特祈禱，請求把它變成人的樣子。
女神被它的真情感動，就把它變成美麗的少女。
青年看到這位少女，一見鐘情，兩人彼此愛慕，就結婚了。
有一天，亞福羅迪特想要試探貓在變成人形後，性格有沒有改變，
就在房間裡放進一隻老鼠。
這時，貓忘記自己已經是個人，就從床上跳下來，敏捷地捉住那只老鼠，放進嘴裡吃掉。
女神看了大嘆一聲，便將它恢復成原來的模樣。

你知道為甚麼”江山易改，本性難移”嗎?
另一則寓言如下:

從前有一隻蠍子和一隻青蛙要過河，
因蠍子不懂游泳, 牠請求青蛙能送牠一程，
但青蛙說：我怕你會咬我？
蠍子回答：不會,因為我們是坐在同一條船啊！
青蛙聽了後，覺得有道理，於是讓蠍子坐在牠背上，一同過河。
當牠們過到河的中間，突然蠍子咬了青蛙一口，
青蛙非常憤怒，問蠍子：你明明講過......若我載你，你不會咬我的…..
蠍子說：我是不想的，但......這是我的本能……
然後，牠們一起沉沒在河裏。

人為什麼總是 ”江山易改，本性難移”？
理由很簡單，因為人們的腦是由很多路徑連結無數的神經細胞。
大腦依據每天的活動選擇特定的路徑。
那就像為甚麼我們在散步，却想喝飲料時，會自然而然走向固定的路線。因為過去發生的行為，已經在你的大腦建立路徑。
未來類似的行為會依循過去的習慣，這些路徑幾乎不會改變。

然而，如果你一再重複新的「行為」，就會形成新的路徑。
(你現在應該知道，為甚麼某些廣告會一而再，再而三的出現了吧? )
你也應該聽過，新習慣的建立要花21天，但你可能不知道，只要每天重複新的行為(在腦部建立新的神經連結)，只要五天就可以建立新的習慣了。
但不幸的是，建立新的習慣並無法消弭舊有的習慣。
例如，你要某人不吃垃圾食物，一點都不難，但是如果要他從此以後都不再碰垃圾食物，那是另一碼子事了。
因此，一旦人們想要戒菸、吃得健康、或是改變任何行為，不論他的動機有多強，除非能「有意識地」連續數月重覆「新的行為」，使腦部選擇新的神經連結的機率高於舊有的連結，否則"江山易改，本性難移"。


四、克服人性弱點

通常，在人們的內心深處，常隱藏了一些強烈的欲求或需要，渴望能獲得滿足。而這些欲求則往往成為人們的共通性格弱點，亦即人性弱點。那麼，人性究竟存有哪些弱點?
茲依專家學者研究指出，將常見的人性弱點，扼要陳述如下：

1、人們喜愛面子，需要別人的尊重。
2、人們很重視自己的姓名。
3、人們喜愛好聽眾。如能耐心傾聽，則是滿足對方內心需求的一帖良藥。做個好聽眾常可獲得別人的喜愛與友誼。
4、人們需要別人的關心。
5、人們均喜好被讚美。
6、人們喜好談自己感興趣的事。
7、人們常不承認自己的錯。
8、人們容易受到金錢、美色、權力的誘惑。
9、還有貪婪、恐懼、無知、傲慢.....等等也是人性弱點。

又如佛家說貪﹑嗔﹑癡(三毒)幾乎是存在於每個人心中﹐因而造就了人世間的紛亂。而戒貪就是不貪非份之物﹐不嗔就是不生恨﹐不癡就是不去做愚蠢的事﹐但「去三毒」說來容易﹐做起來可不容易﹐知易行難也！
我想，凡人，具有人性弱點，是人之常情，這並不是罪惡，但這種弱點，若沒有經過修鍊來克制，將易被別人所利用或為外物所控制。
如同《 三字經 》開篇即提出:「人之初，性本善，性相近，習相遠」。可見，一個人的本性，須從他日常待人處事的細節上，培養善念，並身體力行，習慣成自然(本性)。
但由於人性須經長期修鍊才能成熟圓滿，在這期間，人也不斷在嘗試錯誤中成長，當然人也就變得很難衡量的。在成長的過程，每個人都有不同的個性、想法、經驗、經歷，這麼多複雜的變數加在一起，就導致了人的不可預見性。因此，管人實在是一門深奧的藝術，當然，一個好的領導人就必須具有愛心、細心與耐心。
例如，如果我們假設人是不可信任的。那麼管理者就要注重監督與控制。但這樣就會延伸很多的問題，比如士氣不高、計畫趕不上變化、創新能力低下、跳槽率升高等等。
另若假設人是可信任的、都是希望被尊重的，如此，若我們能成功激勵他人，這個團隊就會變得非常具有競爭力的。
但問題來了，當兩造雙方尚未建立信任闢係之前，我們到底該不該完全的相信他人呢? 這就是藝術性的問題，這是需要取捨( trade-off )的問題。
總之，我相信﹐人性之本皆存有善、惡兩念﹐當惡性壓倒了善性﹐就為惡﹔而當善性克服了惡性就為善。
而人性中的善、惡兩念時常相互交戰﹐有時為善﹑為惡常只在一念之間。所以﹐凡人常處在天使與魔鬼的拔河與掙扎中….。
所以﹐如果企業領導人若能多給部屬一些包容與支持﹐企業將會多一些積極正向之人﹐企業自然能從A變到A＋。