掌握服務商機關鍵第一步,洞察需求創新服務王道
從需求中找出商機，正是創新事業的成功之道。工研院成立服科中心，由服務產業價值鏈中，發掘並觸動具有原創性、科技性、長期性的服務事業。善用使用者洞察 (User Insight)是他們掌握服務商機的關鍵第一步，並設計出獲利的商業模式，在可預見的未來，引領國內服務業開創出康莊大道。
把iPod拆解開來，可以找到451種零組件，而其製造則多數委由台灣廠商進行代工，包括：華碩、英業達以及鴻海，都是蘋果重要合作夥伴，但是代工廠辛勤勞動的成果，並沒有為自己創造多少利潤，真正獲利的企業是iPod的創造者：蘋果(APPLE)。
根據2007年６月28日《紐約時報》報導，iPod是由散布全球多個國家的十幾家公司所共同分工製造而成，參與生產的每家公司都各別做出不同大小的貢獻，以零售價299美元30GB款式的iPod為例，每銷售一台，蘋果電腦可以分得80美元，組裝這台機器的中國大陸勞工，卻只能分到總價值的１％。
蘋果能夠囊括大多數的利潤，在於他們設計出全新的產品概念及商業模式，從外到�剖析iPod的成功之道，可以發現iPod簡約充滿時尚感的設計，自然引發眾人的注目，內部則採用被其他廠商放棄的1.8英寸硬碟，使得iPod在較小的空間實現超強的記憶容量。更深層地分析，表面上iPod是硬體，實際上它是個複合體，有效整合iTunes編輯軟體以及線上音樂零售服務，因此，能夠實現難以複製的消費者體驗。
新型態的科技化服務業
很明顯地中低階製造能力的價值正在快速地滑落，因為產品的真正價值不再是其內含的零組件，更不是組裝零組件的能力，目前最具附加價值的是產品、服務交織成構思與設計，展望未來，過度迷戀於技術的廠商是相當危險。未來在那裡呢？大家都在問，引領台灣產業前瞻發展方向的工研院指出一條康莊大道：朝向服務發展準能帶來新商機。
工研院於2006年元月１日成立服務業科技應用中心（以下簡稱服科中心），目標在由產業價值鏈中發掘創意價值，觸動並開創具有原創性、科技性、長期性的服務事業，最終則希望形成新的服務產業鏈，以及服務產業聚落，化身為服務革命的領航者。
為了讓服務革命能夠順利推動，工研院特地找來具有產業及國際經驗的實務大將來領導服科中心，現任主任李克勤曾任荷商飛利浦公司(Philips)行銷副總裁，在業界累積超過25年國際市場行銷與管理、新商業模式開創以及新市場開拓的經驗。李克勤於飛利浦任職期間，創造出戰績的輝煌，包括：開創第一代LCD 電視上市與行銷以及及執行DVD藍光跨國合作計畫，都交出了漂亮的成績單。
隨著經濟的發展，基本上服務業占GDP的比重會逐步攀升，目前國內服務業GDP的比重已經達73％以上，代表台灣開始由製造型經濟轉變為服務型經濟，此外，由於國際競爭的激烈化，廠商彼此間的分工也相形綿密，其結果造就出新的服務商機，近年來印度服務外包產業的快速發展，就是在這樣的背景下誕生的。所謂的商機指的不是傳統服務業的規模愈來愈大，不是消費者存在銀行的錢更多，不是病患花在醫院的醫療費用增加，而是要設法促進國內服務業朝向科技化發展，同時培養出新型態的科技化服務業，未來隨著工研院服科中心的設立，國內科技化服務業將注入新的創新研發能量。
服務創新從使用者洞察開始
經濟活動的轉向帶來新機會，然而在產業成功關鍵要件發生變化之際，廠商如果未能及時進行轉型，只能繼續陷在賺辛苦錢的惡魔循環中，想要進行創新將是難上加難。
對於創新商業模式有深厚經驗的李克勤表示：「成本與品質不是未來成敗的決定因素，因為個人需求已經從產品轉向體驗及服務，單純從事製造想要保住利潤愈來愈困難，當台灣廠商的毛利率持續下探小數點２位數及小數點３位數的時候，大陸廠商甚至可以看到小數點４位數。」
不斷地在價格上相互較量並不是究竟之道，殺價競爭為企業帶來的只是更多的痛苦，企業不能再將眼光完全放在產品及技術，而是要將公司的定位及方向重新聚焦於顧客體驗及解決方案上，這項建議不是要我們放棄產品，關鍵是要設法讓產品與服務共存，產生相輔相成的綜合效果，否則想要擺脫紅海競爭的泥淖真的超困難。
星巴克(Starbucks)如果是產品公司，他們會想盡辦法做出最好喝的咖啡，然而星巴克的創辦人霍華．舒茲(Howard Schultz)卻另闢蹊徑，改以服務創新的新型態來銷售咖啡，他們賣的是創造消費者當天美好的時光，以及令人擁有歸屬感的第三生活空間，否則單賣咖啡不可能收５到７塊美金一杯的，服務創新讓現代人寂寞的心靈獲得了撫慰，同時也實現霍華．舒茲的夢想國度。
或許有人會辯稱星巴克的商業模式其實屬於服務業，對於以製造及科技業見長的台灣企業而言並不見得合適，其實這是一種迷思，李克勤認為不管是製造業或服務業，服務都是必然存在的，而服科中心的任務就在於協助各行各業創造服務商機。
User Insight擺脫產品魔咒
製造業的服務創新活動有其必要性，全球知名企業奇異公司(GE)早於1994年開始就著手製造業服務化的工作，從建造引擎的公司，轉型成為提供飛行時間及解決方案的公司，因為他們的客戶航空公司，並不關切引擎是如何製造出來，同時也不想要成為引擎的專家，確保安全且持續的飛行時數，才是他們心中期盼的解決方案，而引擎是產品不是解決方案。
半導體產業龍頭台積電無獨有偶地也於1994年，將公司的核心競爭力定位為服務，致力於從製造導向轉變為以服務為導向的晶圓代工廠，並且將其營運模式轉為以客戶需求為重點，在不斷開創出新型態的解決方案下，台積電得以擺脫競爭者的價格競爭。最近台積電更鎖定後段封裝製程，宣布跨足65、45奈米的SiP服務(System in Package)，此一事業版圖的擴張動作，不但震撼封測業者最敏感的神經，同時正式揭開台積電橫跨前端設計與後段封裝測試的服務模式，新的做法讓IC設計客戶只要專注於高階設計，有關底層設計、製程技術及元件產出只要全權交給台積電來處理既可。
迎向服務商機雖然勢在必行，然而對於傳統以技術掛帥為前提的台灣企業來說，擁有技術是最值錢的，提到經營商機率先映入主管腦海的總是產品，針對台灣企業常見的繆誤思維模式，李克勤直指核心地表示：「台灣企業第一個想到的通常是產品，其實正確的順序應該是使用者是誰？使用者在那裡？他們的需求為何？解決方案是什麼？競爭對手是誰？最後才來思考產品。」
使用者洞察(User Insight)是掌握服務商機的關鍵第一步，有助於了解目標顧客的需求、生活風格及行為模式，企業必須以此為基礎，才能設計出可以獲利的商業模式，同時應該藉由現有及新科技的整合運用，來實現規劃中的新創服務業，服科中心所提出的服務創新發展模式，大體勾勒出探索服務商機可茲遵循的方法與步驟。
服務創新發展模式
從需求中找出商機，正是創新事業的成功王道。如何掌握目標顧客的想法與行為呢？服科中心採取的並非傳統的問卷調查，他們的做法是直接與顧客進行互動。
為因應台灣高齡化社會的趨勢，服科中心於去年７月，著手進行銀髮族服務創新的市場調查，當時專案團隊開始進行問卷設計，但當問卷交到李克勤手裡，卻被丟在一旁，他表示：「別管問卷，從現在開始，你們的工作就是去找老人聊天。」
對於李克勤這個別出心裁的要求，眾人感到有些不知所措，但還是努力地的到公園裡去找老人聊天，剛開始大家的挫折感都很深，因為調查小組很容易被老人家誤以為是金光黨，服科中心需求洞察與群策行銷組組長解麗文表示：「那時候我們只好到處請教專家、找書來看，跟著長期照護協會的理事台大教授胡名霞做訪談，並且和小組成員一起討論怎麼卸下老人家的心防，讓他們願意分享自己的生活心情和需求期待。」
開創銀髮族數位生活
這個社會原本就存在著許多與銀髮族相關的產品及服務，然而卻很少有人願意用心深入了解老年人家的心聲，找出他們的獨特需求，設計出有助於提升老人生活品質的產品及服務，在忽視目標顧客族群的做法與情況下，使得市場上許多產品和銀髮族的期望產生嚴重的脫節。
服科中心此次進行銀髮族服務創新市場調查，總計走訪全省21個縣市，完成２百多個深度訪談的個案，不但有助於企業對銀髮族群的了解，對於未來有效連結科技研發與市場需求將有相當大的助益。
傳統上，社會大眾的想法是老人家退休後不是無所事事，就是含貽弄孫，李克勤的看法與眾不同，他說：「銀髮族不應該叫做銀髮族，未來的老人世代是充滿活力的世代，是既不退也不休的世代，所以真正的商機不是照顧他們，而是改善他們的生活品質，未來的退休族群，還是經濟動力的一部分，他們不是消耗者，依舊是生產者。」
針對這群比較積極有活力，關心自己生活品質與健康的銀髮族，服科中心將以提供符合他們需求的資訊平台作為初步的產品構想方向。上年紀的老人雖然有老花眼、心血管疾病等生理上無法克服的退化現象，但是他們並不覺得自己老，對他們而言，退休是新的開始，只是原先符合他們年輕時候使用的產品可能已經不再適用了，像網路可能就是不錯的研究對象，因為現在大家耳熟能詳的知名入口網站，大都是由年輕人設計給年輕人用的網站，銀髮族在使用上會面臨障礙，而其內容可能也無法滿足他們獨特的需求，老人家的數位生活並未獲得應有的重視，這個族群需要何種網站的商機值得進行探索。
了解使用者是服務最重要的一步，也是企業形塑商業模式的基礎，不過服務設計有實務上的困難點，就是不容易運用原型來測試可能的風險，這是大部分服務業進行服務設計時的「痛」。
改寫遊戲規則全面突破
美國銀行(Bank of American)有感於過去進行金融服務創新的缺乏系統化，為公司帶來相當高的經營風險，因此在導入新的服務創意時，會先行選擇幾家分行作為「創新實驗室」，讓顧客與這些分行進行實際的交易，研發小組則精確地記錄和測量實驗結果，如果證實新做法能夠大幅提高顧客滿意度，他們就會將新的服務流程及技術推廣到所有分行，美國銀行的創新實驗體系有效地提升服務創新的成功機率，進而促進該公司營業利潤的快速增長。
擁抱服務商機是對的，但是以中小企業居多的台灣而言，很多市場是不可以亂打的，所以大規模的全面性會戰要盡量避免，最好聚焦於特定的使用者，因為使用者洞察是一個流血流汗的過程，如果市場定位太過廣泛，想要談使用者洞察是相當困難的，台灣企業比較適合打游擊戰，在特定的位置上尋求利基點。
知所取捨則近道矣，台灣企業通常帶有工程師的思考慣性，很容易從產品出發，大家雖然了解市場，卻不知道如何進行取捨，所以在決定自己的定位之前，企業最好先問問自己，誰是你的使用者？什麼是你的強處？然後在使用者需求及本身強處的連結點上找到切入位置。
服科中心的誕生正好彌補台灣在服務創新的缺口，對於具有發展潛力但風險較高的商機，可以扮演前瞻性的引導角色，除了銀髮族市場的商機之外，服科中心現階段的業務方向還包括：個人健康生活、全溫層物流、亞熱帶健康建築、推動群聚型中小企業科技應用服務等。「在全球市場上台灣企業並不屬於領先群，想要走向國際，最好另行定義遊戲規則，設法在別人的市場上，運用自己的遊戲規則。」李克勤再次苦口婆心地強調。
把iPod拆解開來，可以找到451種零組件，而其製造則多數委由台灣廠商進行代工，包括：華碩、英業達以及鴻海，都是蘋果重要合作夥伴，但是代工廠辛勤勞動的成果，並沒有為自己創造多少利潤，真正獲利的企業是iPod的創造者：蘋果(APPLE)。
根據2007年６月28日《紐約時報》報導，iPod是由散布全球多個國家的十幾家公司所共同分工製造而成，參與生產的每家公司都各別做出不同大小的貢獻，以零售價299美元30GB款式的iPod為例，每銷售一台，蘋果電腦可以分得80美元，組裝這台機器的中國大陸勞工，卻只能分到總價值的１％。
蘋果能夠囊括大多數的利潤，在於他們設計出全新的產品概念及商業模式，從外到�剖析iPod的成功之道，可以發現iPod簡約充滿時尚感的設計，自然引發眾人的注目，內部則採用被其他廠商放棄的1.8英寸硬碟，使得iPod在較小的空間實現超強的記憶容量。更深層地分析，表面上iPod是硬體，實際上它是個複合體，有效整合iTunes編輯軟體以及線上音樂零售服務，因此，能夠實現難以複製的消費者體驗。
新型態的科技化服務業
很明顯地中低階製造能力的價值正在快速地滑落，因為產品的真正價值不再是其內含的零組件，更不是組裝零組件的能力，目前最具附加價值的是產品、服務交織成構思與設計，展望未來，過度迷戀於技術的廠商是相當危險。未來在那裡呢？大家都在問，引領台灣產業前瞻發展方向的工研院指出一條康莊大道：朝向服務發展準能帶來新商機。
工研院於2006年元月１日成立服務業科技應用中心（以下簡稱服科中心），目標在由產業價值鏈中發掘創意價值，觸動並開創具有原創性、科技性、長期性的服務事業，最終則希望形成新的服務產業鏈，以及服務產業聚落，化身為服務革命的領航者。
為了讓服務革命能夠順利推動，工研院特地找來具有產業及國際經驗的實務大將來領導服科中心，現任主任李克勤曾任荷商飛利浦公司(Philips)行銷副總裁，在業界累積超過25年國際市場行銷與管理、新商業模式開創以及新市場開拓的經驗。李克勤於飛利浦任職期間，創造出戰績的輝煌，包括：開創第一代LCD 電視上市與行銷以及及執行DVD藍光跨國合作計畫，都交出了漂亮的成績單。
隨著經濟的發展，基本上服務業占GDP的比重會逐步攀升，目前國內服務業GDP的比重已經達73％以上，代表台灣開始由製造型經濟轉變為服務型經濟，此外，由於國際競爭的激烈化，廠商彼此間的分工也相形綿密，其結果造就出新的服務商機，近年來印度服務外包產業的快速發展，就是在這樣的背景下誕生的。所謂的商機指的不是傳統服務業的規模愈來愈大，不是消費者存在銀行的錢更多，不是病患花在醫院的醫療費用增加，而是要設法促進國內服務業朝向科技化發展，同時培養出新型態的科技化服務業，未來隨著工研院服科中心的設立，國內科技化服務業將注入新的創新研發能量。
服務創新從使用者洞察開始
經濟活動的轉向帶來新機會，然而在產業成功關鍵要件發生變化之際，廠商如果未能及時進行轉型，只能繼續陷在賺辛苦錢的惡魔循環中，想要進行創新將是難上加難。
對於創新商業模式有深厚經驗的李克勤表示：「成本與品質不是未來成敗的決定因素，因為個人需求已經從產品轉向體驗及服務，單純從事製造想要保住利潤愈來愈困難，當台灣廠商的毛利率持續下探小數點２位數及小數點３位數的時候，大陸廠商甚至可以看到小數點４位數。」
不斷地在價格上相互較量並不是究竟之道，殺價競爭為企業帶來的只是更多的痛苦，企業不能再將眼光完全放在產品及技術，而是要將公司的定位及方向重新聚焦於顧客體驗及解決方案上，這項建議不是要我們放棄產品，關鍵是要設法讓產品與服務共存，產生相輔相成的綜合效果，否則想要擺脫紅海競爭的泥淖真的超困難。
星巴克(Starbucks)如果是產品公司，他們會想盡辦法做出最好喝的咖啡，然而星巴克的創辦人霍華．舒茲(Howard Schultz)卻另闢蹊徑，改以服務創新的新型態來銷售咖啡，他們賣的是創造消費者當天美好的時光，以及令人擁有歸屬感的第三生活空間，否則單賣咖啡不可能收５到７塊美金一杯的，服務創新讓現代人寂寞的心靈獲得了撫慰，同時也實現霍華．舒茲的夢想國度。
或許有人會辯稱星巴克的商業模式其實屬於服務業，對於以製造及科技業見長的台灣企業而言並不見得合適，其實這是一種迷思，李克勤認為不管是製造業或服務業，服務都是必然存在的，而服科中心的任務就在於協助各行各業創造服務商機。
User Insight擺脫產品魔咒
製造業的服務創新活動有其必要性，全球知名企業奇異公司(GE)早於1994年開始就著手製造業服務化的工作，從建造引擎的公司，轉型成為提供飛行時間及解決方案的公司，因為他們的客戶航空公司，並不關切引擎是如何製造出來，同時也不想要成為引擎的專家，確保安全且持續的飛行時數，才是他們心中期盼的解決方案，而引擎是產品不是解決方案。
半導體產業龍頭台積電無獨有偶地也於1994年，將公司的核心競爭力定位為服務，致力於從製造導向轉變為以服務為導向的晶圓代工廠，並且將其營運模式轉為以客戶需求為重點，在不斷開創出新型態的解決方案下，台積電得以擺脫競爭者的價格競爭。最近台積電更鎖定後段封裝製程，宣布跨足65、45奈米的SiP服務(System in Package)，此一事業版圖的擴張動作，不但震撼封測業者最敏感的神經，同時正式揭開台積電橫跨前端設計與後段封裝測試的服務模式，新的做法讓IC設計客戶只要專注於高階設計，有關底層設計、製程技術及元件產出只要全權交給台積電來處理既可。
迎向服務商機雖然勢在必行，然而對於傳統以技術掛帥為前提的台灣企業來說，擁有技術是最值錢的，提到經營商機率先映入主管腦海的總是產品，針對台灣企業常見的繆誤思維模式，李克勤直指核心地表示：「台灣企業第一個想到的通常是產品，其實正確的順序應該是使用者是誰？使用者在那裡？他們的需求為何？解決方案是什麼？競爭對手是誰？最後才來思考產品。」
使用者洞察(User Insight)是掌握服務商機的關鍵第一步，有助於了解目標顧客的需求、生活風格及行為模式，企業必須以此為基礎，才能設計出可以獲利的商業模式，同時應該藉由現有及新科技的整合運用，來實現規劃中的新創服務業，服科中心所提出的服務創新發展模式，大體勾勒出探索服務商機可茲遵循的方法與步驟。
服務創新發展模式
從需求中找出商機，正是創新事業的成功王道。如何掌握目標顧客的想法與行為呢？服科中心採取的並非傳統的問卷調查，他們的做法是直接與顧客進行互動。
為因應台灣高齡化社會的趨勢，服科中心於去年７月，著手進行銀髮族服務創新的市場調查，當時專案團隊開始進行問卷設計，但當問卷交到李克勤手裡，卻被丟在一旁，他表示：「別管問卷，從現在開始，你們的工作就是去找老人聊天。」
對於李克勤這個別出心裁的要求，眾人感到有些不知所措，但還是努力地的到公園裡去找老人聊天，剛開始大家的挫折感都很深，因為調查小組很容易被老人家誤以為是金光黨，服科中心需求洞察與群策行銷組組長解麗文表示：「那時候我們只好到處請教專家、找書來看，跟著長期照護協會的理事台大教授胡名霞做訪談，並且和小組成員一起討論怎麼卸下老人家的心防，讓他們願意分享自己的生活心情和需求期待。」
開創銀髮族數位生活
這個社會原本就存在著許多與銀髮族相關的產品及服務，然而卻很少有人願意用心深入了解老年人家的心聲，找出他們的獨特需求，設計出有助於提升老人生活品質的產品及服務，在忽視目標顧客族群的做法與情況下，使得市場上許多產品和銀髮族的期望產生嚴重的脫節。
服科中心此次進行銀髮族服務創新市場調查，總計走訪全省21個縣市，完成２百多個深度訪談的個案，不但有助於企業對銀髮族群的了解，對於未來有效連結科技研發與市場需求將有相當大的助益。
傳統上，社會大眾的想法是老人家退休後不是無所事事，就是含貽弄孫，李克勤的看法與眾不同，他說：「銀髮族不應該叫做銀髮族，未來的老人世代是充滿活力的世代，是既不退也不休的世代，所以真正的商機不是照顧他們，而是改善他們的生活品質，未來的退休族群，還是經濟動力的一部分，他們不是消耗者，依舊是生產者。」
針對這群比較積極有活力，關心自己生活品質與健康的銀髮族，服科中心將以提供符合他們需求的資訊平台作為初步的產品構想方向。上年紀的老人雖然有老花眼、心血管疾病等生理上無法克服的退化現象，但是他們並不覺得自己老，對他們而言，退休是新的開始，只是原先符合他們年輕時候使用的產品可能已經不再適用了，像網路可能就是不錯的研究對象，因為現在大家耳熟能詳的知名入口網站，大都是由年輕人設計給年輕人用的網站，銀髮族在使用上會面臨障礙，而其內容可能也無法滿足他們獨特的需求，老人家的數位生活並未獲得應有的重視，這個族群需要何種網站的商機值得進行探索。
了解使用者是服務最重要的一步，也是企業形塑商業模式的基礎，不過服務設計有實務上的困難點，就是不容易運用原型來測試可能的風險，這是大部分服務業進行服務設計時的「痛」。
改寫遊戲規則全面突破
美國銀行(Bank of American)有感於過去進行金融服務創新的缺乏系統化，為公司帶來相當高的經營風險，因此在導入新的服務創意時，會先行選擇幾家分行作為「創新實驗室」，讓顧客與這些分行進行實際的交易，研發小組則精確地記錄和測量實驗結果，如果證實新做法能夠大幅提高顧客滿意度，他們就會將新的服務流程及技術推廣到所有分行，美國銀行的創新實驗體系有效地提升服務創新的成功機率，進而促進該公司營業利潤的快速增長。
擁抱服務商機是對的，但是以中小企業居多的台灣而言，很多市場是不可以亂打的，所以大規模的全面性會戰要盡量避免，最好聚焦於特定的使用者，因為使用者洞察是一個流血流汗的過程，如果市場定位太過廣泛，想要談使用者洞察是相當困難的，台灣企業比較適合打游擊戰，在特定的位置上尋求利基點。
知所取捨則近道矣，台灣企業通常帶有工程師的思考慣性，很容易從產品出發，大家雖然了解市場，卻不知道如何進行取捨，所以在決定自己的定位之前，企業最好先問問自己，誰是你的使用者？什麼是你的強處？然後在使用者需求及本身強處的連結點上找到切入位置。
服科中心的誕生正好彌補台灣在服務創新的缺口，對於具有發展潛力但風險較高的商機，可以扮演前瞻性的引導角色，除了銀髮族市場的商機之外，服科中心現階段的業務方向還包括：個人健康生活、全溫層物流、亞熱帶健康建築、推動群聚型中小企業科技應用服務等。「在全球市場上台灣企業並不屬於領先群，想要走向國際，最好另行定義遊戲規則，設法在別人的市場上，運用自己的遊戲規則。」李克勤再次苦口婆心地強調。
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