我學會耐心從一數到十 @ 陳文琦

陳文琦：我學會耐心從一數到十
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市值縮水二千二百億，獲利賺賠落差一百多億後 ……
沉寂多年，威盛總經理陳文琦不再躁進、言必稱上帝，對等待三年才鄭重推出的超級行動電腦，也學會語帶保留……
文 ●曠文琪
這這堂課耗掉投資人二千二百億元。沉默近兩年的威盛，最近突然火紅起來。股價一個星期內大漲三成。一場在公司內舉辦的小型產品發表會，被媒體與法人擠得水洩不通，大家都想一窺究竟。
威盛能不能靠UMPC （超級行動電腦）翻身，媒體各有見解。但，大家一緻發現的是，威盛總經理陳文琦變了！
他不再言必稱上帝，談到曾生死相搏的競爭對手英特爾，竟能笑著說：「英特爾可以是夥伴 ……」對新產品前景，他語氣雖樂觀，但已懂得保守說話：「我們已經準備三年，並不代表我們一定會贏， 我們只能很努力的做…… 」
十二月二十二日，陳文琦接受《商業周刊》獨家專訪，他首度公開剖析自己。
高峰墜落　得意時挑戰英特爾，轉眼官司纏身
當記者問到他這些年的體悟時，穿著polo衫、休閒褲，甚至連皮帶都沒繫的陳文琦，沉思了幾秒鐘說：「我現在才學會從一到十，要先耐心的數完二、三、四、五、六 ……。」
台大電機系畢業的陳文琦，一直以來，都是帶著點傲氣的工程師。
一九九九年，英特爾因主張的 Rambus 技術規格不合市場需求，專攻PC
晶片組的威盛適時推出PC133 架構，這個嘗試讓威盛獲得PC客戶青睞，市場占有率在二
○○○年最高峰時一度衝上七成，每股稅後盈餘逾十一元，股價因此攀上六百二十九元天價，成為當時的股王。
在業績大好、股王光芒四射之際，陳文琦曾說：「我們絕對有機會打倒他（英特爾） ……」那時的他，就像聖經中拿著彈弓挑戰巨人成功的少年大衛，充滿自信和勇氣。
威盛在
PC133晶片組的成功，讓公司上下信心滿滿。但競爭對手英特爾絕非省油的燈。二 ○○一年，英特爾馬上以侵權之名控訴威盛。

威盛因為晶片組業務受到英特爾官司拖累，讓陳文琦決定推動「迦南計畫」，希望以多角化方式，進軍光儲存與網路晶片等五大事業。
結果，不僅沒有一個事業群開花結果，屋漏偏逢連夜雨，威盛在光儲存事業群與聯發科激戰互控。至於網路事業，則被友訊控訴竊取商業機密，陳文琦夫妻均遭檢察官起訴，這個挫敗，逼得陳文琦含淚召開記者會澄清。
陳文琦的命運卻像威盛的股價走勢一樣，在八年內，先是攀上頂峰，接著在跨越另一個山頭時，踩了個空，一夕之間崩落谷底。落入凡塵的威盛，十二月二十二日收盤價只剩三一．七元，距離天價，股票市值大幅縮水二千二百億元。
走出谷底　○ 五年轉虧為盈，UMPC 後勢看好
一位不願具名的重量級外資科技分析師指出，威盛 戰線一下子拉太長，研發資源分散，變得什麼都做不好。研究單位Mercury Rese
arch 統計，二○○六年第二季，威盛的 PC晶片組市占率已降到一三％，僅高峰時的五分之一不到。
接連被訴的同時，威盛 ○三年和
○四年連續兩年虧損，合計大虧六十六億餘元。二○○
五年起轉虧為盈，二○○
六年情況逐漸好轉。但根據美林證券預估，未來三年，威盛的獲利將以每年倍增的姿態成長。
威盛最壞的時候，似已經過了。隨著喊出UMPC 趨勢，雖然未來能否吃到這塊市場還有待驗證。但，「至少UMPC 目前銷售的情況確實比預期好，這個趨勢正在形成當中。」拓墣分析師曾筱軫說。
從連續虧損，到轉虧為盈，到領先推出趨勢性的新產品。陳文琦到底做了什麼樣的改變，讓威盛營運重現曙光。
「其實過去幾年，威盛運作得像是一間st art up （新創）公司。」陳文琦語出驚人的說。
改變一：不再拚命衝　以前都是他在說，現在開始學會聽
「文琦很有遠見！」威盛業務副總經理吳惠瑜，兩年前從英特爾離開，選擇加入威盛，就是為此。但有遠見的另一面是，「當我看到一的時候，同時看到十的目標，接著會想，衝一下就過去了。」陳文琦剖析著過去的自己。
當威盛還是新創公司時，不斷創新、研發新產品是當務之急。當時的陳文琦，每天想的就是發現新產品，只要規畫出新
東西，總認為一定可以攻占市場，憑著自己的想法和努力衝刺達陣。
PC133之役，就是這樣順利攻下市場。
但執行長每天帶頭往前衝，整個公司卻因為根基紮得不夠穩，走得步履蹣跚。
和大部分新創公司犯的毛病一樣，威盛也是 有願景卻缺執行力。「我們看到挑戰，以為衝過去就夠了，但處理問題的深度與廣度根本不夠。」陳文琦仰著頭、緩緩道出自己的心得。
反映在實際營運上，威盛總是產品規格開得很漂亮，但貨交到主機板客戶，卻是常常延期，良率又不佳。吳惠瑜坦言，兩年前剛到威盛時，的確常常碰到這樣的挑戰。「不時會被客戶叫去罰站！」
為了落實公司的執行力，二
○○四年開始，陳文琦帶頭重上管理課，從頭號產品經理學著變成真正的執行長。最顯著的改變是，「他變得比較沉穩周延，」威盛發言人黎少倫說。以前的陳文琦是個造夢者，衝得很快，「開會的時候都是他在說，但現在他會開始聽我們說，讓我們插嘴，表達意見。」吳惠瑜笑著形容陳文琦的改變。
從執行長的角度看事情，格局自然不同，連對競爭對手的看法都跟著改變。「我們以前只想自己的產品力，卻沒看到他們（指英特爾）的行銷力，埋頭打仗，真正碰到他們的主力部隊時，才知道他們真的很強，實力根深柢固 ……。」此刻的陳文琦，對敵人的實力，已經有了完全不同的體悟。
改變二：不再寵員工　配合制度追蹤績效，讓數字說話
光自己改變還不夠，過去威盛執行力不足，其實與「以和為貴，一團和氣」的企業文化密切相關。以往陳文琦對待績效不佳的員工，多是「過程比結果重要，只要努力過就好」，這讓公司看來像個「溫馨的大家庭」，吳惠瑜承認，剛到時很不習慣。
建達執行長高英聰更直言：「他們太寵員工了！」結果讓努力的員工，因勞逸不均紛紛求去，公司管控出現漏洞。
為了將管理的破口堵住，威盛開始建立完整的績效評估制度（ KPI : Key performa
nce Index）、目標管理制度（ Ma nagement By Objective
），讓獎懲變得有憑有據。陳文琦也開始配合制度跟著追蹤績效。「現在他除了問過程，還會問『那結果呢？請把數字給我看！』」吳惠瑜說。
改變三：事業更聚焦　學會低頭看自己，推新產品不躁進
威盛近期並進行組織改造，分成三大事業群。「目的很簡單，就是要讓威盛更聚焦，大家為自己的目標負責。」陳文琦說。
體質重新調整後，現在的陳文琦，即使推新產品，也懂得不躁進，「這次推 UMPC，我們足足等了三年，等處理器製程從○
•一三微米提升到九十奈米，等液晶面板價格降到只剩下三分之一，等週邊零組件能解決更多耗電問題」、「我們像隻烏龜，默默爬了好幾年 ……」黎少倫說。
儘管眼前已經有三星、奐億與同方等業者，即將推出內建威盛微處理器的 UMPC，即使在低耗電處理器測試效能報告上，威盛表現比英特爾出色，但陳文琦仍不敢掉以輕心，「我也不敢說自己一定成功，所以這次，才會跳出來希望大家一起來做大這個市場。」
當年膽敢仰首對英特爾嗆聲的陳文琦，如今，學會低頭看自己，不僅是他，連王雪紅，根據高英聰的觀察，「也變得會多想一點，再開始做。」
說到底「我覺得這幾年，我們 認識自己更多了一點…… 」陳文琦說。這樣的反省雖不見得能讓威盛重返榮耀，至少能讓這家曾有股王光環的公司少犯點錯吧！


商業周刊電子報2007/01/04