這個農曆年，台積電宣布停止歲修。新竹科學園區裡的超大型晶圓廠（GIGAFAB）裡，
訂單已經滿載，這是台積電有史以來最豐收的一年。一月十日，台積電公布自結營收，
二Ｏ一Ｏ年，台積電營收為四千一百九十五億元，最公司成立以來最高。
德意志銀行研究報告分析，台積電二Ｏ一Ｏ年稅後淨利將達一千五百九十一億元，不但直逼台塑四寶四家公司一年稅後淨利一千七百億元的水準，更丘破台積電有史以來的紀錄。
一月十九日，台積電爆出八萬七千張巨量，股價收在七十八元，就在這一刻，台積電市值站上兩兆元，成為台灣市值最高的公司，「大象也會跳舞，」一位外資 法人觀察。
台積電正在全速電轉，不但產能利用率衝破一ＯＯ%，毛利率站上五Ｏ%，去年員工人數更突破三萬三千人，比二ＯＯ九年增加近一萬名員工。
第一步：增加資本支出，緊抓訂單
台積電董事長張忠謀在二ＯＯ九年重掌軍旗的第二年，三大策略，終於讓全世界見
識到老將的威力。金融海嘯發生後，台積電上上下下擰緊水龍頭，節約成本；張忠謀回任之後的第一步，踩下油門：大幅擴增資本支出，不讓對手有任何機會拿下訂單；
第二步，增加產品線：除了邏輯晶！（IC），強化了七個領域；
第三步，活化資產：除了最先進製程持續領先，更讓六吋、八吋廠產能集中在車用電子零件等附加價值高的產品。
如果說台積電僅僅是拜景氣回升之賜，似乎太低估其中的技術含量。
二Ｏ一Ｏ年的確是全球半導體大成長的一年，但仍有超過十九家晶圓廠關門，
二Ｏ一一年預估還有八座廠將關閉。國際半導體設備材料產業協會（SEMI）資深產
業研究經理曾瑞瑜觀察，「二Ｏ一Ｏ年IDM（整合元件製造商）新蓋的廠，幾乎沒有。」晶圓代工模式，正在大口吞吃由IDM釋出的訂單。雖然三星（Samsung）、全球晶圓 （Global Foundries）都覬覦這塊市場，結果證明，台積電才是勝利者。
台積電贏的祕密，藏在張忠謀過去二十個月對台積電的改造策略裡。
故事，要從張忠謀回任前一個月開始說起。
二ＯＯ九年五月，張忠謀在台積電總部和友人會晤時，擔憂的說，「公司需要 Deep thinking（深思考），」張忠謀友人回憶，當時張忠謀剛從世界經濟論壇等國際會議回國，他發現，一股新的勢力正在成形。
張忠謀友人轉述，張忠謀觀察到外商正在扶植 second source（第二供應商），如德州儀器第外商釋出的訂單，除了台積電，必定有一部分下給三星等其他廠商；他感覺到，對手正在招兵買馬，要形成足以和台積電對抗的新勢力。
張忠謀回任之後，台積電的策略有了一百八十度的轉變。
「當時所有人都還在討論二次衰退，」摩根大通半導體分析師徐禕成觀察，沒有人知道接下來訂單狀況如何，但張忠謀回任後第一次參加董事會，提出的議案，就是增加台積電的資本支出，從踩煞車變踩油門。從那時開始，台積電幾乎每次法 說會，都上調資本支出。
張忠謀上任後一個月，第一次法說會，外資法人就投下反對票，花旗，
美林等外資法人就質疑台積電增加資本支出的做法，下修台積電目標價；
瑞銀報告也擔心半導體產業供過於求，維持「中立」。
張忠謀的困難在於，如何找出最適規模？一個判斷，關係到增加新台幣一千億元投資，還是砍掉一千億元預算。台積電是提供晶圓代工製造服務的公司，必須準備一籃子的製程技術，「客戶永遠希望你多投資，讓他有更多選擇，」一位半導體產業人士分析，「你要準備哪些製程，什麼時候準備好，才能接上客戶的需求？」台積電如果太早提出新技術，市場還不成熟，拖累獲利，會對不起股東；如果太晚提出新技術服務，會跟不上市場，會對不起客戶；
而且，一旦做出開發承諾，就難以更改，如何平衡，是台積電的關鍵策略。
張忠謀的第一步，是先小心的試踩一下油門，他的名言是「我只冒經過計算的風險。」剛回任時，他宣布台積電的資本支出和前一年一樣，維持在十八億美元，看到國際半導體市場好轉，二ＯＯ九年底，台積電實際資本支出，最後加到二十七億美元。
徐禕成觀察，當時張忠謀已經算到，在金融海嘯壓力下，競爭對手的晶圓廠，如果一味保守不增加資本支出，釋出的訂單，反而會讓對手坐大。
第二步：增加產品，多達七個領域
在接任前，張忠謀曾在內部會議裡痛罵台積電只投資高階製程的做法，「如果繼續這樣做，以後台積電市場就只有芝麻那麼大。」
二Ｏ一Ｏ年初，第一場法說會上，張忠謀再次出招。台積電大談「MORE THAN MOORE」（超越摩爾定律）的服務，宣布除了原本擅長的邏輯晶片代工之外，還跨足了電源晶片、微機電等原屬類比晶片的七個領域。在法說會上，當法人詢問台積電是否會跨入CPU領域時，張忠謀曾表示，晶片分類只有三種，一種是DRAM，另一種是邏輯晶片，第三種就是類比晶片。張忠謀表示，在邏輯領域，我們還想做更多。產業人士觀察，這意指除了DRAM之外，全世界的晶片技術，都在台積電的「射程目標」之內。
第三步：活化資產，布局車目市場
這一步是一石三鳥，張忠謀的策略是，讓制程較為成熟的六吋廠和八吋廠，製造不需要最先進機台的產品，活化資產。目前十二吋占台積電全部產能約二 二%，六吋占九%，八吋占七成左右產能，但六五奈米以上成熟製程，對獲利貢獻度約為一半。
同時，台積電早已布局多年車用電子零件市場，正好能幫這些舊廠提高附加價值，一位分析師觀察，以前這些工廠只能做低階的玩具用晶片，通過汽車廠認證後，做的是一個上千元的汽車控制晶片或胎壓控制器，價值增加百倍以上。
更深的策略意義是，「這些技術（指電源管理、微機電等技術），都要和邏輯晶片整合，」一位半導體產業人士觀察，台積電這一招，等於是用自己的邏輯晶片上的製程技術王牌，通吃所有對手，同時用原本老舊的製程設備，幫自己創造新利基。
還有暗招：改進工作流程，增加效率。
二Ｏ一Ｏ年開始，張忠謀還在台積電內部推動另一項改革：「減少工時」。
二Ｏ一Ｏ年十月，張忠謀在台積電運動會上公開表示：「不希望員工工作超時過五十小時，」甚至開始盤點電子郵件的效率。現在台積電內部，部分單位電子郵件系統裡多了一個按鈕「我不要再收到這封E-mail」，這是台積電為了減少工時做的新設計，如果收信者認為這封信只是浪費時間，只要按下去，這封信就會退還給發信人。
這個做法最大的意義是，對台積電所有的流程進行全面的體檢。
執行的過程裡，所有人被要求「不能習以為常」，所有流程都要重新思考是不是合理，要找出在更短的時間內，達到同樣效率的方法。以張忠謀為例，他直屬的副總每天開多少會，通通統計下來，發現副總的工作時數 超過五十小時，張忠謀乾脆刪掉幾個會議，「不開了，」改由授權副總自己決定。張忠謀的策略魔棒，現在才剛剛舉起。
二Ｏ一二年，將是台積電的又一轉折點，二Ｏ一一年半導體產業難再現高成長，同
一時間，外資圈預期，二Ｏ一一年台積電的資本支出可能達到八十億美元（約合新台幣二千
三百億元），可能靠募資才能順利付出資本支出。台積電在晶圓代工全球市占率早已突破五成，張忠謀要帶領台積電，在創下營收、獲利新高後，未來連續五年都要再成長一Ｏ%，除股東、投資機構法人關心這項承諾的實現過程，對手也正在虎視眈眈望著這塊肥沃、不敢輕易碰觸的市場，等著出招。張忠謀能否再創高峰，除了確保一步步策略都能達陣建功，對手的壯大也是不可忽視的一項變數。
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